) с целью формирования и удержания ее цены через принятие грамотных решений и продуманного управления имеющими в распоряжении ресурсами.

Сущность корпоративно-финансового менеджмента

Одна из главных ошибок анализа деятельности компаний в том, что процесс корпоративного управления приравнивается к общему менеджменту, а также стратегическому процессу управления. Но данный подход не совсем верен. Определения корпоративного управления и менеджмента необходимо разделять.

В первом случае речь идет о более широком понятии, которое включает в себя широкое взаимодействие большого числа компаний и лиц, имеющих непосредственное отношение к деятельности предприятия в различных аспектах. Что касается корпоративного менеджмента, то здесь подразумевается конкретная деятельность тех или иных специалистов в процессе реализации определенных деловых сделок. Но, несмотря на это, оба эти параметра тесно переплетаются между собой и направлены на создание устойчивого предприятия, оптимизации организационных структур и качественное .

Корпоративно-финансовый менеджмент можно представить как один из процессов регулирования владельцем имеющихся корпоративных прав. Основная задача при этом - повышение уровня доходности, возмещение расходов посредством получения определенной части имущества в процессе ликвидации и так далее.

Сюда же можно включить работу назначаемых или избираемых органов АО, которая имеет своей целью поддержать баланс менеджеров и хозяев, правильно организовать управление имуществом и всей собственностью компании с учетом действующих норм законодательства.

Кроме этого, корпоративно-финансовый менеджмент - это процесс, который в первую очередь направлен на качественное управление финансовыми отношениями для быстрого формирования и грамотного применения децентрализованных фондов финансов, а также привлечения новых инвестиций для дальнейшего развития. Такая система взаимоотношений имеет множество аспектов, подразумевающих как работу внутри одного предприятия, так и его связей со своими контрагентами.

Как правило, объектом корпоративно-финансового менеджмента являются корпорации - структуры, которые на законном основании занимаются определенными видами деятельности и отвечают исключительно за свои инвестиции внутри предприятия. Часто характеризуется как зарегистрированная по всем правилам компания, которая имеет юридические права частника, к примеру, право на получение займов, недвижимостью и прочей собственностью, право быть истцом и ответчиком на суде и так далее.

К основным характеристикам современных корпораций можно отнести:

Имущество в корпорации разделяется на различные доли собственных средств компании (простые акции). Если имеет на руках всего 10% акций, то он считается владельцем десятой части всего предприятия;

Понятие и цели корпоративного менеджмента

Главной целью корпоративного менеджмента является обеспечение эффективной деятельности корпораций.

В основе которого лежит система правил корпоративного поведения определяемых, законодательными нормами и кодексом и кодексом корпоративного управления, а также корпоративными стандартами управления.

Термином «корпоративный менеджмент» обозначается профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации, направленное на достижение целей путем рационального использования ресурсов. Андронов В. В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях - М., 2007.

Существующая в мире система корпоративного менеджмента прошла столетний путь развития: в 1902 г . компания «Du Pont» создала функциональную систему управления. С тех пор системы и методы управления прошли сложный путь, неоднократно подвергаясь глубоким изменениям, чтобы придти к существующей сегодня корпоративной системе менеджмента. Развитие управленческих систем и методов диктовалось не только требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса и управления. Мощное влияние на их развитие оказывали также следующие ключевые национальные факторы:

законодательные и социальные условия, политические установки власти;

рыночные условия и, прежде всего, конкуренция;

национальные особенности характера, менталитета и системы ценностей населения;

влияние зарубежного опыта менеджмента.

Сегодня можно отметить характерные особенности складывающегося российского национального комплекса уникальности, влияющего на качество создаваемых или реформируемых систем управления российскими предприятиями:

а) ориентация на быстрое получение максимальной прибыли как основы стабильности предприятия (допускается использование любых подходов и методов);

б) преобладает использование предельно простых управленческих решений, ориентированных на сравнительно легко достигаемые цели (покупка импортного оборудования), практически отсутствуют концепции современного развития производства и управления (например, очень редки программы значительного увеличения производительности труда, повышения конкурентоспособности продукции, если только этого не получается автоматически при покупке импортного оборудования), качественного улучшения квалификации управленцев и системы управления, которые (что общепризнано) находятся на низком уровне;

в) за редким исключением, концепции и подходы к развитию предприятия на 3--5 лет не рассматриваются, так как в большинстве случаев задачи развития сводятся к просто реализуемым изменениям, для чего достаточно года-двух. Но даже когда делается попытка разработки планов развития на 3--5 лет, используются концепции долгосрочного, а не стратегического планирования, планирования практически без инноваций, что сильно снижает качество развития и ценность ожидаемых результатов;

г) при развитии системы управления нередко слепое копирование западного, в основном американского, опыта без необходимого понимания и осознания того, что простое копирование малоэффективно из-за качественной разницы вышеназванных пяти ключевых факторов, определяющих концепции и подходы к формированию систем управления;

д) широко распространённая особенность -- недостаточная для достижения значительных личных успехов мотивация менеджеров и сотрудников, которые по этой причине ограничиваются средним уровнем успеха и «от добра добра не ищут», не развивая ни себя, ни своего бизнеса, не понимая при этом, что таким образом закладывают под себя мину замедленного действия; ведь в условиях рыночной экономики, в бизнесе постоянное значительное развитие -- необходимое условие выживания;

Поскольку ни первого, ни второго существенно не хватает, эта составляющая «комплекса уникальности» России приводит к созданию системы управления, в которой преобладают чисто административные методы, к формированию иерархических бюрократических систем, время которых в современном, да и в российском бизнесе, прошло.

В существующей социально-экономической ситуации есть целый ряд факторов, которые могут составить основу качественно нового российского НКУ. В него должны и могут входить: (Что надо сделать)

а) подлинное стремление к технологическому превосходству предприятия на базе использования огромного, не имеющего мировых аналогов российского технического потенциала в форме высококонкурентных технологий, уже используемых в малых масштабах, и многочисленных технологических разработок, ещё не доведённых до уровня готовых технологий, но уже прошедших стадию «feasibility study», т. е. доказавших свою реализуемость и возможность получения значительных коммерческих и социальных выгод;

б) значительный творческий потенциал российских рабочих и инженерно-технических работников, которые даже в сегодняшние трудные времена продолжают создавать уникальную продукцию;

в) очевидно, что значительное отставание российских предприятий по трём ключевым факторам развития (производительность, конкурентоспособность и качество развития) требует качественно нового подхода к выбору целей и задач предприятия; система управления должна позволить руководству предприятия поставить реальные цели, которые обеспечат опережающее развитие предприятия по сравнению с его аналогами в развитых странах. Предприятие может добиться этого на основе использования технологического развития и методов стратегического планирования -- единственного подхода, позволяющего обоснованно сформулировать крупные опережающие цели развития на 3--5 лет;

г) для того, чтобы успешно реализовать российский потенциал технологического превосходства и добиться опережающего развития, в первую очередь, необходимо качественное совершенствование системы переподготовки руководителей. Это -- самая важная и трудная задача, требующая глубоких инноваций; главная идея может состоять в использовании подхода, при котором переподготовка соединяется с решением практических задач управления в реальных условиях предприятия (то есть по японскому варианту);

Существующий опыт корпоративного менеджмента многих стран даёт большой выбор интересных идей, некоторые из которых могут вполне успешно прижиться и на российской почве (таковы, например, создание кластеров (групп) предприятий ). Интуитивно некоторые российские руководители приходят к этому, однако требуется развитие и адаптация этих идей к российским условиям, с выходом, например, на программы типа «Стратегия промышленного развития региона на пять лет» (больший срок -- неэффективный подход).

e) общий подход к созданию, развитию и совершенствованию системы управления предприятием должен впитать в себя то ценное, что было накоплено за многие годы существования российского государства и, в первую очередь, в советский период;

Функции и принципы корпоративного менеджмента

На уровне материнского предприятия , головного предприятия холдинга обычно сосредотачиваются функции , являющиеся специфическими для объединений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление качеством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами, управление рисками.

Концепция тотального маркетинга и управления качеством - это долговременная интегрированная концепция, которая охватывает качество продуктов и услуг предприятия, что достигается своевременным действием всех работников с наименьшими издержками, чтобы оптимально удовлетворить потребности потребителей. Основа концепции - безграничная ориентация на потребителей, расширенное понимание клиента (поставщик - это тоже клиент, качество - это больше чем выполнение требований стандартов и спецификаций), поддержка, оказываемая ей всем персоналом управления, глубоко ориентированная политика качества, принцип производительности через качество и постоянные улучшения.

Управление ресурсами - это деятельность по аккумулированию, сосредоточению, обработке и направлению различных ресурсов корпорации на конкретный проект или на нужды отдельного предприятия по мере необходимости. Управление ресурсами включает в себя распределение между предприятиями корпорации нового оборудования, сырья, материалов, управление оборотными средствами, привлечением и распределением средств. Авторы считают, что управление процессами финансирования, информационными ресурсами, активами и имуществом является основной частью управления ресурсами.

Управление процессом финансирования - это динамический процесс привлечения и распределения финансовых ресурсов на инвестиции, обновление производственных мощностей, расширение производства. Управление процессом финансирования включает в себя сбор и обработку информации по проектам, оценку эффективности, анализ издержек, выбор лучшего проекта, управление финансовыми потоками, прогнозирование финансовых поступлений и расходов, бюджетирование. Поскольку затраты на НИОКР и другие разработки, а также вложения в строительство новых предприятий начинают давать поступления лишь через некоторое время, необходимость в точных расчетах становится очень острой.

Важным моментом для осуществления деятельности любой фирмы, а тем более крупной корпорации является информация. В крупных компаниях сбором, обработкой, анализом и представлением информации занимаются целые подразделения. Именно информация дает возможность адекватно оценивать ситуации и правильно принимать решения. Для решения вопроса снижения издержек при сборе и обработке информации важно определить, какая информация является приоритетной, а какая - второстепенной. Корпоративные менеджеры должны помнить истину: “Кто владеет информацией, тот владеет миром”.

Основой управления любой фирмой является планирование ее деятельности. Стратегическое планирование сопряжено с рядом трудностей, учитывая нестабильность и труднопредсказуемую ситуацию в стране, регионе, отрасли. В настоящее время стратегия корпорации основывается не на принципе определения будущего на основе сегодняшнего дня, а из принципа “завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего”.

Стратегическое планирование заключается в выработке перспективных параметров развития, которые корпорация в целом и отдельные ее структуры должны достичь через 5 - 6 лет. Обычно эти параметры носят неметричный характер. Определенные финансовые и объемные показатели рынка, выпускаемой продукции и другие рассчитываются, но в меньшей степени, чем на уровне оперативных планов, и носят скорее приближенный характер. Стратегическое планирование - это скорее выбор направления развития корпорации, выбор регионов и рынков сбыта.

В настоящее время стратегическое планирование является весьма сложной функцией корпоративного менеджмента. Оно не ограничивается составлением планов на некоторый длительный период, а включает в себя несколько взаимосвязанных задач: определение миссии корпорации (Mission), дерева целей, стратегического поля деятельности, направления развития, некоторых положений корпоративной культуры.

Стратегическое планирование рассматривается как процесс, причем непрерывный. Выстраивается система планов , в которых формулируются основные цели и задачи с разбивкой по времени и привязкой к ресурсам. В эту систему включают долговременное, текущее, оперативное, инвестиционное планирование и бизнес - планы . Все планы каждый год пересматриваются, их параметры обновляются.

Миссия (Mission) корпорации формулируется, как правило, в виде ряда положений общего характера, определяющих место корпорации в мире в настоящее время и место, которое корпорация хотела бы занять через 10 лет. Положения миссии включают, как правило, некоторые высказывания о рынках сбыта, конкурентном положении компании, корпоративной культуре. Миссия почти никогда не носит метричного или числового определения.

Для конкретизации положений миссии строится дерево целей корпорации, которое включает в себя финансовые, материальные, нематериальные, личные, общественные цели корпорации, конкретизирующиеся по времени выполнения. Корпорация стремится выразить задачи в числовом выражении. Дерево целей включает также правила, позволяющие определить способ оценки настоящих и будущих позиций компании, которые устанавливают отношения во внешней и внутренней среде.

Частью стратегического планирования является стратегия корпорации - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач корпорации и выполнение обозначенной миссии. Для определения стратегии корпорации необходимо определить целый ряд параметров: положение на рынке, шансы и риски, достоинства и недостатки, конкуренция, место на рынке и др. Для этого используются методы анализа, позволяющие определить стратегическое положение компании в текущий момент, взаимодействие внутренних и внешних факторов, стратегические альтернативы, наилучшую стратегию. К этим методам относят тренды, портфельные анализы, прогнозы, сценарии, модели жизненных циклов, анализы рынков, отраслей, регионов, стран, конкурентов.

Стратегическое управление включает в себя помимо элементов стратегического планирования еще и профессиональную компетенцию персонала, социальную компетенцию персонала и корпорации в целом, систему ценностей.

Стратегическое управление - это активное отношение менеджмента к управлению предприятием. Стратегическое управление основано на ряде предпосылок:

изменения должны быть сформулированы применительно к каждому сотруднику компании и разработаны с его участием;

обязательства корпорации должны восприниматься как обязательства конкретных людей;

ориентация на будущее имеет такое же значение, как и текущие цели;

основой всего является потребитель.

Стратегическое управление основано на тесной и развитой вертикальной и горизонтальной коммуникации между отделами, подразделениями и отдельными людьми.

Концепция стратегического управления основана на следующих принципах:

весь мир является нашим рынком;

управляющие кадры - это основа всей корпорации;

корпорация должна всегда быть первой на своем рынке;

корпорация действует на динамичном, олигополистичном рынке;

корпоративная культура должна быть всегда на высоте,

Корпорация на современном этапе перестала носить чисто коммерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. В настоящее время изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что корпорации стали нести социально - экономическую и общественно - политическую нагрузку. В связи с этим изменились и направленность корпораций, построение фирмами целей, определение миссии и стратегии.

Прибыль, рентабельность и завоевание рынков становятся далеко не главными целями предприятий и объединений. Выдвигается теория о том, что прибыль становится уже не целью, а средством корпораций для достижения других, как правило, социально - экономических, общественных и психологических задач. Основными задачами предприятий становятся удовлетворение потребностей потребителей, повышение качества, обеспечение стабильности, охрана окружающей среды.

Корпоративный менеджмент

Для осуществления услуг корпоративного менеджмента в компании могут создаваться следующие комитеты:

Комитет по маркетингу и корпоративной стратегии создается с целью анализа основных процессов, происходящих в современном маркетинге, определения лучших практик конкурентных стратегий, принципов и инструментов эффективной маркетинговой политики в условиях глобализации бизнеса.

Комитет занимается построением максимально эффективных корпоративных стратегий и их использованием в ежедневной практике компаний.

Комитет по корпоративному управлению и инвестициям фактически является экспертной площадкой по анализу и продвижению эффективных моделей и практик в области корпоративного управления, а также постоянно действующим органом оценки инвестиционного потенциала в российском бизнесе.

Основные задачи комитета:

Обмен опытом в области корпоративного управления и инвестиций;

Продвижение лучших корпоративных примеров и практики Investor Relations через механизмы и инструменты комитета;

Практика экспертной позиции Комитета по вопросам инвестиций и корпоративного управления.

Комитет по вознаграждениям и назначениям занимается вопросами разработки необходимых рекомендаций в области кадрового управления для Совета директоров и Генеральных директоров компаний.

Основной задачей Комитета по вознаграждениям и назначениям является участие в формировании кадровой политики, разработке принципов и критериев определения размера вознаграждения и компенсаций членов Совета директоров.

Комитет по аудиту создан для разработки и предоставления рекомендаций Совету директоров компании по вопросам аудиторских проверок.

Основные задачи комитета по аудиту:

Контроль финансовой отчетности

Надзор за принципами ведения бухгалтерии

Надзор за процессами внутреннего контроля

Контроль выбора и работы внешних аудиторов

Внешний аудит

Цель внешнего аудита - проверка достоверности финансовой отчетности и соответствия порядка ведения бухгалтерского учета законодательству РФ.

Внешний аудит решает задачи по формированию и выражению мнения о достоверности во всех существенных аспектах аудируемой бухгалтерской отчетности.

Комитет по внутреннему аудиту

Основной целью внутреннего аудита является предупреждение рисков в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, своевременное принятие мер по их устранению, выявление и мобилизация внутрихозяйственных возможностей и резервов получения прибыли и оказание содействия руководству предприятия в эффективном выполнении управленческих функций. Комитет осуществляет поддержку при переходе от РоссСистБухУчета на МеждСистФинанОтчет.

Внутренний контроль направлен на выполнение следующих задач:

Обеспечение доверия инвесторов к предприятию и органам его управления, защита капиталовложений акционеров и активов компании;

Обеспечение полноты, надежности и достоверности финансовой, бухгалтерской, статистической, управленческой информации и отчетности компании.

Аудит финансовой отчетности предусматривает оценку достоверности финансовой информации.

Цели финансового аудита:

Выявление изменений показателей финансового состояния;

Определение факторов, влияющих на финансовое состояние предприятия;

Оценка количественных и качественных изменений;

Определение тенденций изменения финансового состояния.

Основные понятия корпоративного менеджмента

Понятие «корпорация» -– трактуется как совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей. Так, корпорация, - это:

во-первых, совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права – юридическое лицо,

во-вторых, широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций менеджмента в руках верхнего эталона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму.

Чаще всего корпорации организуются в форме акционерного общества, которое характеризуется следующими четырьмя характеристиками корпоративной формы бизнеса:

самостоятельность корпорации как юридического лица;

ограниченная ответственность каждого акционера;

возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих акционерам;

централизованное менеджмент корпорацией.

Единого определения корпоративного менеджмента на сегодняшний день в мировой практике не существует. Встречаются различные определения корпоративного менеджмента, в том числе:

система, посредством которой управляются и контролируются коммерческие организации (определение ОЭСР);

организационная модель , при помощи которой компания представляет и защищает интересы своих акционеров;

система руководства и контроля за деятельностью компании;

система отчетности менеджеров перед акционерами;

баланс между социальными и экономическими целями, между интересами компании, ее акционеров и других заинтересованных лиц;

средство обеспечения возврата инвестиций;

способ повышения эффективности деятельности компании и т.д.

В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития(ОЭСР) (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного менеджмента: "Корпоративный менеджмент относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними... Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративный менеджмент, включающий комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративный менеджмент также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью". Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного менеджмента:

Права акционеров (система корпоративного менеджмента должна защищать права владельцев акций).

Равное отношение к акционерам (система корпоративного менеджмента должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).

Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного менеджмента должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).

Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного менеджмента должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре менеджмента).

Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

Участники корпоративного менеджмента

Основными участниками корпоративных отношений в акционерных компаниях являются владельцы и управляющие акционерной собственности . Ключевая роль в корпоративных отношениях владельцев и управляющих акционерной собственности вытекает из того, что первые осуществили безвозвратные инвестиции, предоставив компании на наиболее выгодных условиях значительную часть необходимого ей капитала, принимая на себя наибольшие, по сравнению со всеми остальными участниками корпоративных отношений, риски, а от деятельности последних зависит то, как этот капитал будет в конечном счете использован.

Крупные собственники предпринимательского характера заинтересованы в прибыльной деятельности компании, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и самым непосредственным образом участвуют в процессе менеджмента ею. Другие крупные собственники могут иметь несколько отличные интересы. Так, крупные акционеры (например, банки) могут иметь коммерческие отношения с корпорацией , которые для них являются гораздо более выгодны, чем получаемые ими дивиденды. Такие акционеры заинтересованы не столько в повышении финансовой эффективности деятельности компании (нормы прибыльности, повышении курса ее акций), сколько в развитии и расширении своих отношений с нею. Группа акционеров - институциональных инвесторов , представл енных инвестиционными фондами, заинтересована исключительно в финансовых показателях деятельности компании и росте курсовой стоимости ее акций .

Существуют различия и в интересах мелких инвесторов. Так, владельцы акций заинтересованы прежде всего в уровне дивидендов и их росте их курсовой стоимости, а владельцы облигаций заинтересованы прежде всего в долговременной финансовой устойчивости компании.

В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить следующие наиболее значимые различия между ними:

Управленцы:

Получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время, как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль.

Заинтересованы прежде всего в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (например, финансировании деятельности компании преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не внешнего долга).

Концентрируют свои основные усилия в компании, в которой работают.

Зависят от акционеров, представленных советом директоров, и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании.

Непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал компании, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены принимать во внимание, в той или иной степени, их интересы.

Находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижа и пр.).

Владельцы акционерной собственности (акционеры):

Могут получить доход от компании лишь в форме дивидендов (той части прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам), а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок. Соответственно, заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций.

Несут самые высокие риски: 1) неполучение дохода в случае, если деятельность компании, по тем или иным причинам, не приносит прибыли; 2) в случае банкротства компании получают компенсацию лишь после того, как будут удовлетворены требований всех других групп.

Склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с высоким риском.

Как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в одну конкретную компанию не являются единственным (или даже главным) источником дохода.

Имеют возможность воздействовать на менеджмент компании лишь двумя путями: 1) при проведении собраний акционеров, через избрание того или иного состава совета директоров и одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании; 2) путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем самым на курс акций, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными действующему менеджменту.

Кредиторы (в том числе владельцы корпоративных облигаций):

Получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и компанией. Соответственно, прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. Не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками.

Служащие компании:

Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест, являющимися для них основным источником дохода.

Непосредственно взаимодействуют с менеджментом, зависят от него и, как правило, имеют очень ограниченные возможности воздействия на него.

Партнеры компании (регулярные покупатели ее продукции, поставщики и пр.):

Заинтересованы в устойчивости компании, ее платежеспособности и продолжении деятельности в определенной сфере бизнеса.

Органы власти:

Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании, ее способности выплачивать налоги, создавать рабочие места, реализовывать социальные программы.

Непосредственно взаимодействуют с менеджментом.

Имеют возможность влиять на деятельность компании главным образом через местные налоги.

Коль скоро существует общность людей, называемая корпорацией, то для ее функционирования ею нужно управлять..

Корпоративное управление (менеджмент) - профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путем рационального использования ресурсов. В узком смысле менеджмент - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения их к действиям, соответствующим достижению поставленных целей, при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

В связи со сложностью (неоднозначностью) этого базового понятия рассмотрим несколько основных соображений, дополнительно раскрывающих его сущность.

I. Существуют различные подходы к пониманию корпоративного менеджмента. Один их них, назовем его объектным, строится на понимании и оценке особенностей объекта управления. Существование акционерного общества, общие интересы акционеров определяют цель управления и соответственно его механизм, которые реализуются наемными менеджерами.

Существует культурологический подход к пониманию корпоративного менеджмента. Суть его заключается в том, что корпоративный менеджмент основывается на культуре управления, получившей название корпоративной культуры. При таком подходе главным является не столько строение организации, сколько стиль управления и социально-психологическая атмосфера деятельности, сочетание формального и неформального управления, культурно-интеграционные процессы, мотивация и другие факторы этого ряда.

Корпоративный менеджмент можно рассматривать и с позиций организационного поведения. В этом случае делается акцент на факторы взаимосвязи форм организации и поведения персонала.

Есть и такое представление о корпоративном менеджменте, при котором его сторонники стремятся не утяжелять это понятие какими-либо особенностями, а использовать его как синоним хорошей, эффективной организации, успешного управления.

Можно выделить несколько отличительных признаков корпоративного менеджмента как типа управления.
1. Акционерная собственность. Она порождает компромисс интересов, сводимых к общей цели, позволяет создать механизм демократического решения основных проблем и в соответствии с этим выбрать такие организационные формы управления, которые мотивировали бы интеграционные процессы в организации.
2. Организационная интеграция, «подпитываемая» определенным видом организационного поведения персонала и демократическим стилем управления.
3. Внешняя среда, которая служит фактором «признания» целостности организации и ее особых качеств как корпорации.
4. Отношение персонала к организации (фирме), позволяющее более успешно оперировать приоритетами управления.
5. Корпоративная культура, «скрепляющая» все перечисленные факторы и выражающаяся в комплексе таких характеристик, как установки, ценности, интересы, привычки, социальные нормы поведения, традиции, ограничения, ожидания и опасения.

II. Рассмотрим в первую очередь близкие (но не совпадающие по смыслу) принятые на Западе термины «корпоративное управление (менеджмент)» (Corporate Management) и «корпоративное управление (поведение)» (Corporate Governance). В понимании западного законодательства последний термин означает систему взаимоотношений между собственниками (акционерами) предприятия, теми, кто ими управляет, т.е. менеджерами, а также иными заинтересованными группами (органами самоуправления, кредиторами и др.). При этом возникает необходимость выработки и внедрения неких общих правил, которые позволили бы потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину о том, на основе каких управленческих принципов действует та или иная компания, кто является ее владельцем, какова степень эффективности ее работы, с тем чтобы в сжатые сроки и без значительных затрат принять решение о том, вкладывать в нее свой капитал или нет.

Правомочность использования этого термина не вызывает сомнений. Тем не менее применительно к российской практике первый из перечисленных терминов - корпоративное управление, является единственно приемлемым, поскольку включает в себя не только систему «правильных» взаимоотношений между владельцами, управляющим и акционерами, но и комплекс структурных, финансовых, производственно-хозяйственных, правовых элементов и тем самым полностью отвечает сути реальных управленческих проблем, стоящих перед отечественными корпорациями.

III. Все чаще вместо русского термина «управление» используют, нередко необоснованно, английский термин «менеджмент». В качестве «теоретического» обоснования подмены выдвигаются такие тезисы, как «занятость» термина в биологических и технических системах, традиционное невнимание управления к человеческому фактору и др. Чаще всего эти тезисы выдвигаются из чисто конъюнктурных соображений. Вместе с тем было бы ошибкой игнорировать тот факт, что термин «менеджмент» укоренился на российской почве в основном в качестве профессионально-квалификационного определения.

Следует также различать понятия управление и руководство. Термин «руководство» уже понятия «управление», поскольку означает процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа. Справедлива следующая логическая формула:
РУКОВОДСТВО < (УПРАВЛЕНИЕ <> МЕНЕДЖМЕНТ).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение 2

1. Понятие и цели корпоративного менеджмента 4

2. Функции и принципы корпоративного менеджмента 11

Заключение 17

Список использованной литературы 19

Введение

В начале XXI в. современные экономические отношения, вступив в новую фазу реформирования, находятся под влиянием объективных мировых процессов, среди которых глобализм, регионализм, интеграционное и международное сотрудничество.

В современных условиях быстро меняющихся технологий, информационного обеспечения, внешней среды и рационального использования ограниченных ресурсов корпоративная форма предпринимательства является одной из эффективных.

Стратегический корпоративный менеджмент в условиях формирования рынка имеет специфические формы и тесно взаимосвязан с механизмом планирования интегрированных структур, инвестиционной стратегией, инновационной политикой корпоративного предпринимательства и финансовой стратегией хозяйственного механизма корпораций.

Одним из способов, определяющих эффективность корпоративного поведения, является разработка и внедрение в практику хозяйственных отношений необходимых видов стандартов с учетом норм и правил корпоративного поведения.

Анализируя состояние корпоративного предпринимательства в России, удалось выяснить, что оно имеет специфику, определяемую прежде всего внешней средой российских корпораций. В России многие формы бизнеса, и особенно корпоративная, стали возрождаться совсем недавно, некоторые из них являются вообще имитационными, бессодержательными. В то же время наблюдается рост крупных промышленных предприятий, которые по качеству производимой продукции, тем более по ценам, являются конкурентоспособными на внутреннем и мировом рынках. Создается тонкий слой менеджеров международного класса. Особое место занимают транснациональные объединения и финансово-промышленные группы, которые способны разрабатывать и реализовывать уникальные схемы предпринимательской деятельности. Предложенная в монографии модель выработки стратегии для внешнеэкономической деятельности корпораций является наглядным нововведением в разработке научно обоснованных подходов к деятельности коопераций на международных рынках.

Корпоративные менеджмент охватывает внутренние процессы корпорации - разработку и принятие стратегических и оперативных решений в маркетинге, финансах, производстве, управлении персоналом.

Цель данной работы - рассмотреть понятие, цели и принципы корпоративного менеджмента.

1. Понятие и цели корпоративного менеджмента

Главной целью корпоративного менеджмента является обеспечение эффективной деятельности корпораций. В основе которого лежит система правил корпоративного поведения определяемых, законодательными нормами и кодексом и кодексом корпоративного управления, а также корпоративными стандартами управления.

Термином «корпоративный менеджмент» обозначается профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации, направленное на достижение целей путем рационального использования ресурсов. Андронов В. В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях - М., 2007.

Развитые зарубежные страны имеют многолетний опыт организации корпоративного менеджмента.

Рассмотрим принципы корпоративного менеджмента, сложившиеся в странах Европы

Любая корпорация, то есть объединение в одной организации нескольких бизнесов, создается ради двух основных целей - производства стоимости и её последующего извлечения в виде дохода в пользу акционеров.

Если с извлечением дохода всё относительно понятно (если не налоговой инспекции, то самому собственнику), то понятие стоимости включает в себя различные «воплощения» - стоимость для акционеров, стоимость для потребителей, стоимость для работников. Таким образом, эффективность корпоративного менеджмента можно оценивать либо по данным частным параметрам (например, говорить о «социальной эффективности деятельности корпорации»), либо пытаться строить некий композитный критерий эффективности.

Существующая в мире система корпоративного менеджмента прошла столетний путь развития: в 1902 г. компания «Du Pont» создала функциональную систему управления. С тех пор системы и методы управления прошли сложный путь, неоднократно подвергаясь глубоким изменениям, чтобы придти к существующей сегодня корпоративной системе менеджмента. Развитие управленческих систем и методов диктовалось не только требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса и управления. Мощное влияние на их развитие оказывали также следующие ключевые национальные факторы:

законодательные и социальные условия, политические установки власти;

рыночные условия и, прежде всего, конкуренция;

национальные особенности характера, менталитета и системы ценностей населения;

влияние зарубежного опыта менеджмента.

Длительное постепенное развитие корпоративного менеджмента привело к тому, что сложившиеся сегодня в развитых и во многих развивающихся странах системы управления предприятием имеют много общего по содержанию, независимо от уровня социально-экономического развития, менталитета населения. Таковы методы разработки целей, проектный подход к структуре бизнеса.

С другой стороны, национальный комплекс уникальности оказывает мощное, как правило, особо не декларируемое влияние на разработку и выбор методов управления, придавая им особенные черты в каждой стране. Уникальные концепции и подходы к созданию, совершенствованию системы управления предприятием, возникшие под влиянием НКУ, весьма консервативны и изменяются медленно. Они определяются медленно меняющимися факторами, такими как уровень социально-экономического развития и его динамика, материальный и духовный уровни жизни населения, особенности национального менталитета, исторически сложившиеся ценности, природно-климатические условия. Авельцов Д. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом - М., 2004.

Сегодня можно отметить характерные особенности складывающегося российского национального комплекса уникальности, влияющего на качество создаваемых или реформируемых систем управления российскими предприятиями:

е) важная составляющая НКУ сегодняшней России -- распространившиеся чувства безысходности, апатии, пассивности, неверия в свои силы, глубокого недоверия к власти. Подобные негативные настроения просто исключают из числа активно действующих многих творчески мыслящих и инициативных сотрудников. В современной экономике без таких кадров невозможно создать конкурентоспособное высокопроизводительное предприятие. Для успешного решения непростых задач технологического и управленческого развития, для победы в конкурентной борьбе требуется много высококвалифицированных мотивированных менеджеров и сотрудников, нужно умение руководства предприятия полностью использовать их творческий потенциал. Нонака И., Такеуги Х. Компания -- создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «ОНИМИ-Бизнес», 2006. Поскольку ни первого, ни второго существенно не хватает, эта составляющая «комплекса уникальности» России приводит к созданию системы управления, в которой преобладают чисто административные методы, к формированию иерархических бюрократических систем, время которых в современном, да и в российском бизнесе, прошло.

Если составляющие российского национального комплекса уникальности не изменятся, то успешное развитие большинства российских предприятий маловероятно. Поэтому сегодня необходимо использовать качественно новые составляющие российского НКУ. И это возможно. В существующей социально-экономической ситуации есть целый ряд факторов, которые могут составить основу качественно нового российского НКУ. В него должны и могут входить:

д) сложность и многоплановость четырёх вышеназванных составляющих нового российского «комплекса уникальности» требуют изменения постановки вопроса о сотрудничестве и совместной деятельности предприятий друг с другом и с властью на уровне администрации региона и муниципалитета. Одиночке в современном мире можно лишь выживать, развиваться же возможно только при глубоком сотрудничестве с партнёрами по бизнесу и власти. Существующий опыт корпоративного менеджмента многих стран даёт большой выбор интересных идей, некоторые из которых могут вполне успешно прижиться и на российской почве (таковы, например, создание кластеров (групп) предприятий). Интуитивно некоторые российские руководители приходят к этому, однако требуется развитие и адаптация этих идей к российским условиям, с выходом, например, на программы типа «Стратегия промышленного развития региона на пять лет» (больший срок -- неэффективный подход). Отмечу, что в начале 2003 г. Конгресс США принял закон, предписывающий каждому федеральному министерству разрабатывать пятилетнюю стратегию своего развития, т. е. современное развитие требует инновационных изменений на всех уровнях во всех системах управления;

ж) важной составляющей «комплекса уникальности» должно стать изменение отношения в обществе к проблеме управления вообще. Зачастую экономика и управление в России соединяются в нечто единое с общим содержанием развития; на самом деле между ними есть разница: экономика развивается на всех уровнях, в первую очередь, не под влиянием «невидимой руки» рынка, а под прямым влиянием конкретных управляющих воздействий: постановки целей и задач, выбора направлений развития, составления плана, установления системы контроля; если они неадекватны, не используют всего потенциала развития, то и развитие экономики предприятия будет ущербным, неэффективным, толкающим предприятие в пропасть банкротства. Таким образом, экономика и управление -- две ноги, с помощью которых предприятие и общество движутся, то есть развиваются; они должны соответствовать друг другу: для мощного развития экономики предприятия требуется мощная система управления. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

Таким образом, новый «комплекс уникальности» российских концепций и подходов к созданию современных систем управления должен включать в себя твёрдую установку на опережающее развитие предприятия, основанное на уникальном технологическом потенциале самой России и её богатом опыте в этой области; организации сотрудничества с партнёрами и властью в рамках стратегических региональных и межрегиональных программ, инновационностью в подготовке и переподготовке менеджеров; пониманию очевидного для всего мира определяющего положения: именно управление движет развитием предприятия, отрасли и т. д., а если развитие хромает, надо менять систему и методы управления, а не бюджет или таможенные правила, так как их несовершенство объясняется, в первую очередь, неквалифицированным управлением в структурах, руководящих этими сферами.

Но для использования качественно нового российского национального комплекса уникальности при создании и развитии систем управления необходим и качественно новый уровень управленческих умений руководителей предприятий.

2. Функции и принципы корпоративного менеджмента

Необходимо выделить в этой связи функции управления, присущие в большей степени корпорациям и крупным объединениям. Менеджмент в современной корпорации и его функции обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низшего и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры. Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003.

На уровне материнского предприятия, головного предприятия холдинга обычно сосредотачиваются функции, являющиеся специфическими для объединений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление качеством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами, управление рисками.

Концепция тотального маркетинга и управления качеством - это долговременная интегрированная концепция, которая охватывает качество продуктов и услуг предприятия, что достигается своевременным действием всех работников с наименьшими издержками, чтобы оптимально удовлетворить потребности потребителей. Основа концепции - безграничная ориентация на потребителей, расширенное понимание клиента (поставщик - это тоже клиент, качество - это больше чем выполнение требований стандартов и спецификаций), поддержка, оказываемая ей всем персоналом управления, глубоко ориентированная политика качества, принцип производительности через качество и постоянные улучшения.

Управление ресурсами - это деятельность по аккумулированию, сосредоточению, обработке и направлению различных ресурсов корпорации на конкретный проект или на нужды отдельного предприятия по мере необходимости. Управление ресурсами включает в себя распределение между предприятиями корпорации нового оборудования, сырья, материалов, управление оборотными средствами, привлечением и распределением средств. Авторы считают, что управление процессами финансирования, информационными ресурсами, активами и имуществом является основной частью управления ресурсами.

Управление процессом финансирования - это динамический процесс привлечения и распределения финансовых ресурсов на инвестиции, обновление производственных мощностей, расширение производства. Управление процессом финансирования включает в себя сбор и обработку информации по проектам, оценку эффективности, анализ издержек, выбор лучшего проекта, управление финансовыми потоками, прогнозирование финансовых поступлений и расходов, бюджетирование. Поскольку затраты на НИОКР и другие разработки, а также вложения в строительство новых предприятий начинают давать поступления лишь через некоторое время, необходимость в точных расчетах становится очень острой. Коленсо М. Стратегия Кайзи для успешных перемен в организации / Пер. с англ. -- М.: Инфра-М, 2008.

Важным моментом для осуществления деятельности любой фирмы, а тем более крупной корпорации является информация. В крупных компаниях сбором, обработкой, анализом и представлением информации занимаются целые подразделения. Именно информация дает возможность адекватно оценивать ситуации и правильно принимать решения. Для решения вопроса снижения издержек при сборе и обработке информации важно определить, какая информация является приоритетной, а какая - второстепенной. Корпоративные менеджеры должны помнить истину: “Кто владеет информацией, тот владеет миром”.

Основой управления любой фирмой является планирование ее деятельности. Стратегическое планирование сопряжено с рядом трудностей, учитывая нестабильность и труднопредсказуемую ситуацию в стране, регионе, отрасли. В настоящее время стратегия корпорации основывается не на принципе определения будущего на основе сегодняшнего дня, а из принципа “завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего”.

Стратегическое планирование заключается в выработке перспективных параметров развития, которые корпорация в целом и отдельные ее структуры должны достичь через 5 - 6 лет. Обычно эти параметры носят неметричный характер. Определенные финансовые и объемные показатели рынка, выпускаемой продукции и другие рассчитываются, но в меньшей степени, чем на уровне оперативных планов, и носят скорее приближенный характер. Стратегическое планирование - это скорее выбор направления развития корпорации, выбор регионов и рынков сбыта. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

В настоящее время стратегическое планирование является весьма сложной функцией корпоративного менеджмента. Оно не ограничивается составлением планов на некоторый длительный период, а включает в себя несколько взаимосвязанных задач: определение миссии корпорации (Mission), дерева целей, стратегического поля деятельности, направления развития, некоторых положений корпоративной культуры.

Стратегическое планирование рассматривается как процесс, причем непрерывный. Выстраивается система планов, в которых формулируются основные цели и задачи с разбивкой по времени и привязкой к ресурсам. В эту систему включают долговременное, текущее, оперативное, инвестиционное планирование и бизнес - планы. Все планы каждый год пересматриваются, их параметры обновляются.

Миссия (Mission) корпорации формулируется, как правило, в виде ряда положений общего характера, определяющих место корпорации в мире в настоящее время и место, которое корпорация хотела бы занять через 10 лет. Положения миссии включают, как правило, некоторые высказывания о рынках сбыта, конкурентном положении компании, корпоративной культуре. Миссия почти никогда не носит метричного или числового определения.

Для конкретизации положений миссии строится дерево целей корпорации, которое включает в себя финансовые, материальные, нематериальные, личные, общественные цели корпорации, конкретизирующиеся по времени выполнения. Корпорация стремится выразить задачи в числовом выражении. Дерево целей включает также правила, позволяющие определить способ оценки настоящих и будущих позиций компании, которые устанавливают отношения во внешней и внутренней среде.

Частью стратегического планирования является стратегия корпорации - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач корпорации и выполнение обозначенной миссии. Для определения стратегии корпорации необходимо определить целый ряд параметров: положение на рынке, шансы и риски, достоинства и недостатки, конкуренция, место на рынке и др. Для этого используются методы анализа, позволяющие определить стратегическое положение компании в текущий момент, взаимодействие внутренних и внешних факторов, стратегические альтернативы, наилучшую стратегию. К этим методам относят тренды, портфельные анализы, прогнозы, сценарии, модели жизненных циклов, анализы рынков, отраслей, регионов, стран, конкурентов. Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. - М: Омега, 2005.

Однако в передовых корпорациях вместо концепции стратегического планирования применяется концепция стратегического менеджмента, т. е. трансформирование пассивного планирования в активное стратегическое управление.

Стратегическое управление включает в себя помимо элементов стратегического планирования еще и профессиональную компетенцию персонала, социальную компетенцию персонала и корпорации в целом, систему ценностей. Стратегическое управление - это активное отношение менеджмента к управлению предприятием. Стратегическое управление основано на ряде предпосылок:

обязательства корпорации должны восприниматься как обязательства конкретных людей;

ориентация на будущее имеет такое же значение, как и текущие цели;

основой всего является потребитель.

Стратегическое управление основано на тесной и развитой вертикальной и горизонтальной коммуникации между отделами, подразделениями и отдельными людьми. Концепция стратегического управления основана на следующих принципах:

весь мир является нашим рынком;

управляющие кадры - это основа всей корпорации;

корпорация должна всегда быть первой на своем рынке;

корпорация действует на динамичном, олигополистичном рынке;

корпоративная культура должна быть всегда на высоте,

Естественно, что реализованная стратегия будет отличаться от запланированной. Однако стратегическое планирование - это один из способов снизить нестабильность системы. Предприятия, не проводящие стратегических разработок и анализа, не имеют будущего.

Исследования немецких экономистов определили основные цели современных корпораций и предприятий, отражающие изменения в мышлении высшего руководства за последние 10 лет. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

Заключение

Между тем, по признанию отечественных специалистов в области управления, есть, по крайней мере, пять соображений, обусловливающих актуальность проблемы развития отечественного корпоративного менеджмента:

1. Всё более значительна в жизни страны роль крупных корпоративных структур, уверенно занимающих место центров консолидации (собственности) и интеграции (финансов и промышленного капитала) ресурсов. Развитие этих структур будет способствовать достижению баланса во взаимоотношениях основных социальных групп и социальных институтов, вовлеченных в (рыночное) взаимодействие.

2. Качество корпоративного управления определяет эффективность соответствующих отраслей, регионов, а во многом - и экономики страны в целом. Улучшение корпоративного управления способствует повышению внутренней эффективности процессов в организациях и их переходу на качественно новый уровень.

3. Эффективное корпоративное управление предполагает прозрачность соответствующей информации, что в определенной степени может содействовать более полному раскрытию для общества информации о своей деятельности и принятию более предсказуемых решений.

4. Надлежащее корпоративное управление оказывает значительную поддержку отечественным инвесторам, увеличивая их потенциал не только в качестве участников экономической деятельности, но и как граждан страны, способствующих проведению реформ.

5. Корпоративный менеджмент способствует профессиональному развитию многих управляющих, акционеров, рядовых работников в вопросах определения корпоративной политики и стратегических перспектив организации.

Подводя итог, следует отметить, что, несмотря на высказывания руководителей западных компаний о социальной направленности деятельности корпораций, прибыль, тем не менее, остается значащей целью, определяющей направление развития фирмы. Особенно это характерно для американских корпораций, европейских и японских объединений в Африке и Юго - Восточной Азии. Поэтому можно предположить, что прибыль играет в современном мире двоякую роль - цели и средства. С одной стороны, предприятия стремятся заработать и разбогатеть, с другой стороны, это становится не единственной целью, а средством для удовлетворения других потребностей - социального, общественного, психологического характера. Поэтому теперь в основании дерева целей корпорации, вероятно, будет не одна цель (прибыль), а несколько: прибыль, конкурентоспособность, самовыражение руководителей и сотрудников, обеспечение стабильности общества, качество, действия с учетом перспективы.

В этой связи корпоративный менеджмент должен занять особое место - как средство горизонтального управления, взаимодействия разрозненных функций частного капитала и государственной власти, взаимодействия корпораций и общества. При этом корпорациям необходимо учитывать основные тенденции развития общества, мировой экономики и политики и в связи с этим оптимизировать структуру корпораций на базе существующих организационно - правовых форм, внедрять смешанные формы, повышать гибкость и коммуникативность структур, матричной систематизации управления. Нами разрабатываются модель корпоративного менеджмента и программа подготовки экономистов - менеджеров корпоративного менеджмента в России.

Таким образом, применение принципов корпоративного менеджмента в управлении корпоративными системами открывает перспективы стабильного и эффективного развития новых форм взаимодействия.

Список использованной литературы

1. Авельцов Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом - М., 2004.

2. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях - М., 2007.

3. Коленсо М. Стратегия Кайзи для успешных перемен в организации / Пер. с англ. -- М.: Инфра-М, 2008.

4. Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. - М: Омега, 2005.

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003.

6. Нонака И., Такеуги Х. Компания -- создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «ОНИМИ-Бизнес», 2006.

7. Райков А.Н., Маслова Н.Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

Подобные документы

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010

Исследование состояния научных теорий корпоративного менеджмента и правовой базы. Оценка стратегического менеджмента корпорации в условиях рынка. Специфика формирования корпоративных отношений. Инновационная политика корпоративного предпринимательства.

курсовая работа , добавлен 15.12.2014

Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 05.03.2010

Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010

Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.

курсовая работа , добавлен 03.09.2016

Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015

Характерные особенности и принципы стратегического управления. Основные цели, формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса, направления его совершенствования в работе малого предприятия.

курсовая работа , добавлен 02.02.2015

Понятие и основные объекты изучения стратегического менеджмента, его назначение этапы реализации на предприятии. Особенности и принципы классической модели стратегического анализа и планирования ADL/LC. Стадии зрелости отрасли и возможности работы в ней.

контрольная работа , добавлен 15.11.2009

Функции стратегического менеджмента: организация, планирование. Процесс стратегического менеджмента. Формулирование миссии и определение целей предприятия. Стратегический менеджмент в условиях преобразований. Выбор метода осуществления преобразований.

реферат , добавлен 20.07.2010

Понятие "управление" и "менеджмент", их соотношение. Принципы корпоративного менеджмента. Современные подходы к управлению, ориентация на потребителя. Организационно-экономическая характеристика РПФ "Апельсин", анализ динамики показателей деятельности.

Управление - целенаправленное изменение параметров системы, необходимое для получения нужного субъекту управления результата. Управление реализуется в процессе функционирования системы управления.

Система управления - это набор органов, процедур и процессов, документов, людей, обеспечивающих формирование необходимой управляющей информации для рассматриваемой социальной системы. Система управления - это система генерации управляющей информации, обеспечивающей адекватное управление. Адекватность в данном случае предполагает управление, соответствующее условиям, виду деятельности и другим особенностям организации (объекта управления). Соответственно, необходимо сформировать комплекс ресурсов, обеспечивающих реализацию целевой функции "генерация управляющей информации".

В общем виде система корпоративного управления представлена на рис. 24.1.

Задача системы управления - сформировать такую информацию, которая в итоге точно определит, что и как делать исполнителям в каждый конкретный момент времени. То есть результат работы системы управления - управляющая информация. Любые неточности в расчетах и определении действий - это либо

Рис. 24.1.

риски, либо дополнительные потери (за счет потерь времени, сил, денег, других ресурсов), либо и то и другое вместе.

Результат хозяйственной деятельности и результат работы системы управления - разные категории. Безусловно, управление осуществляется для достижения результата в хозяйственной деятельности, но нужно понимать различия этих категорий, чтобы иметь возможность настраивать систему, устранять ошибки. Если бизнес неправильно спроектирован, то бессмысленно регулировать систему управления с целью добиться результатов в бизнесе - это будет бесполезная трата сил и ресурсов.

Основная задача органов управления в социальной системе - принятие решений, обеспечивающих коррекцию движения организации, направленного на достижение поставленных целей. Корпоративная организация как особый тип социальной системы (особая система связей между людьми в процессе совместной деятельности) должна решать две центральные задачи.

1. Обеспечение эффективного процесса взаимодействия с внешней средой (функция внешней социальной интеграции).
2. Обеспечение эффективной реализации функций "внутрисистемной интеграции", обеспечение баланса интересов.

Органы системы корпоративного менеджмента

В системе корпоративного менеджмента используются коллективные (коллегиальные) и единоличные органы управления. Эти органы имеют свои особенности и по-разному используются в системе. Рассмотрим подробнее особенности коллективных и единоличных органов управления с точки зрения принятия решений.

Коллективный руководящий орган (КРО) - формально организованная группа руководителей и (или) специалистов в составе организации, организационно объединенных в единую систему для осуществления управленческой, консультационной или иной деятельности, необходимой для надлежащей деятельности организации, путем выработки и принятия коллективных решений. Коллективные руководящие органы имеют особенности функционирования, которые определяют не только наличие некоторых проблем их деятельности, но и серьезные преимущества коллективных органов по сравнению с единоличными органами управления при решении определенного круга вопросов.

Такие органы управления не могут эффективно решать те вопросы, которые требуют немедленной реакции, сиюминутного решения. При использовании определенных организационных приемов можно существенно повысить оперативность деятельности коллективных органов управления. К тому же, как показали исследования, использование КРО позволяет существенно снизить затраты времени на исполнение решений. Тем самым при потенциально более высоких затратах времени на принятие решений общие затраты времени, за счет снижения времени исполнения и при использовании некоторых организационных приемов, могут быть существенно ниже, даже по сравнению с использованием единоличных органов управления. Однако при принятии стратегических решений, при проработке вопросов общего характера, определяющих основные правила и принципы работы организации, коллективные руководящие органы имеют явные преимущества по сравнению с единоличными органами.

В общем случае коллективные руководящие органы имеют следующие преимущества перед единоличными органами управления.

1. Потенциальная возможность принятия более верных, а точнее, более обоснованных решений.
2. Более высокая степень прагматичности решений за счет особенностей групповой деятельности, более детальной проработки решений, выявления большего числа узких мест.
3. Рассмотрение решения с точек зрения разных специалистов.
4. Значительно более высокая устойчивость от воздействия внешних факторов, меньший уровень рисков деятельности как самого органа, так и системы в целом.
5. Меньшая зависимость от особенностей конкретной личности.
6. Более высокая степень коллективности, сплоченности и мотивированности коллектива.
7. Выработка "корпоративности" в деятельности организации (стиль, культура, стратегия, политика).
8. Снижение затрат времени и финансовых ресурсов на осуществление контроля деятельности сотрудников при одновременном повышении качества и эффективности деятельности (при надлежащей организации).
9. Раскрепощение участников принятия решения, более полное раскрытие их творческого потенциала.
10. Улучшенная подготовка руководящих кадров, формирование кадрового резерва.
11. Использование знаний и опыта каждого члена коллективною руководящего органа.
12. Выгоды, которые дает использование КРО, способствуют повышению инвестиционной привлекательности организации, формированию конкурентных преимуществ, повышению устойчивости организации, общей эффективности.

Как правило, в организации используются следующие коллективные органы управления.

1. Общее собрание акционеров (или участников - для обществ с ограниченной ответственностью).
2. Совет директоров (или наблюдательный совет).
3. Правление (или дирекция).
4. Комитеты совета директоров или правления.

Взаимодействие коллективных и единоличного органов управления организацией показано на примере органов управления акционерного общества (рис. 24.2). Здесь в соответствии со ст. 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (далее - Закон об ЛО) собрание акционеров избирает совет директоров; совет директоров в соответствии со ст. 65 указанного закона формирует исполнительные органы: коллегиальный исполнительный орган (правление) и единоличный исполнительный орган (генеральный директор). Генеральный директор подотчетен совету директоров и собранию акционеров (ст. 69), а также правлению (ст. 70).

Помимо общих особенностей коллективных руководящих органов, совет директоров как орган управления имеет ряд особенностей, которые, с одной стороны, обусловливают возможности использования этого органа управления, а с другой - определяют подходы к организации деятельности совета директоров, определяют процессы, происходящие в совете директоров.

Прежде всего, совет директоров - это группа, объединяющая разных людей, как правило, равных или близких по положению в организации, обществе. К тому же они часто являются представителями различных групп акционеров, которые могут противодействовать друг другу. Таким образом, формируются условия

Рис. 24.2.

столкновения мнений и позиций по различным вопросам деятельности организации, создается потенциально конфликтная среда. Может возникнуть ситуация, когда предложение, вынесенное на обсуждение, не будет воспринято членами совета не только потому, что оно недостаточно проработано, но и потому, что оно исходит от противодействующей стороны.

При этом на деятельность совета директоров оказывает серьезное влияние различие психологических характеристик членов совета директоров, сочетание их личностных качеств. Формируются различные симпатии и антипатии, более или менее устойчивые связи и малые группы. Психологические и иные личностные характеристики могут определять и отношение членов совета директоров к предложениям, поступившим от того или иного члена совета. Например, если предложение поступает от члена совета директоров, который является представителем группы акционеров, имеющей альтернативные интересы, то другой член совета уже потому может воспринимать его на негативном фоне.

В общем случае негативный фон восприятия может формироваться под воздействием следующих факторов.

1. Причастность к противодействующей группе акционеров.
2. Несоответствие личностных характеристик.
3. Манера выражаться, внешний вид, особенности поведения, психофизиологические характеристики человека и др.
4. История взаимоотношений между людьми и др.

Существуют, конечно же, факторы, которые создают положительный фон. Все это накладывает определенный отпечаток на процессы принятия решений членами совета директоров. Кроме того, совет директоров отличается еще и периодичностью работы. Как орган принятия решения он работает лишь тогда, когда члены совета директоров собираются вместе.

Деятельность совета директоров формализована, большое значение имеют процедуры. Результатом заседания совета директоров является протокол, в котором порой фиксируются не только окончательные решения, но и ход обсуждения. Но даже если организация не практикует фиксацию хода обсуждения в протоколе совета директоров, то члены совета имеют право потребовать внести в протокол свое особое мнение по обсуждаемому вопросу. Это создает защиту для членов совета директоров и акционеров.

Задача совета - создать такие условия, которые обеспечивали бы эффективное исполнение всех функций организации, необходимых для эффективной работы (в том числе и такие, как раскрытие информации и другие функции корпоративного управления). Обратите внимание на ключевую фразу - "создавать условия".

Для этого совет должен выявить и локализовать системные проблемы организации, а затем с помощью доступных совету методов и инструментов осуществить эффективное регулирование деятельности организации с целью устранения (минимизации) проблемы.

В общем случае воздействие осуществляется через создание надлежащей институциональной среды посредством корректировки существующих или формирования новых социальных институтов. Наиболее часто это осуществляется за счет разработки и принятия необходимых документов.

Совет директоров должен быть способным выявить проблемы организации, своевременно отреагировать на них, используя соответствующие инструменты. Для этого члены совета должны иметь квалификацию и личностные качества, которые позволили бы им совместными усилиями охватить все направления деятельности организации, провести анализ деятельности со всех сторон, причем с учетом ожиданий всех групп инвесторов и иных участников корпоративных отношений.

Какие формы примет реакция на сформированное советом директоров воздействие - зависит от него, менеджеров, внешних и внутренних факторов. Члены совета директоров должны обладать знаниями о методах и инструментах, доступных совету, о последствиях применения тех или иных методов и инструментов общего управления, уметь творчески применять имеющиеся у них знания.

С точки зрения управления наличие в организации совета директоров определяет следующие возможности субъекта управления.

1. На заседание совета директоров может быть вынесен вопрос, касающийся любых аспектов деятельности организации.
2. Вопрос, вынесенный на заседание совета, не может быть не рассмотрен, по нему должно быть обязательно принято решение.
3. Решение может быть "за" или "против", в том числе о переносе решения на другое заседание совета директоров, но оно обязательно должно быть.
4. Решение совета директоров принимается на заседании совета. Предварительные обсуждения, мнения тех или иных участников не имеют силы, если принято решение совета директоров. Решение совета директоров носит нормативный характер - это локальный нормативный акт.
5. Решение совета директоров - коллективное. Личные симпатии или антипатии, другие факторы, определяющие субъективность решений, в совете директоров минимизируются.
6. Деятельность совета директоров имеет формальное отражение, соответственно, можно ссылаться на документы, отстаивать свои позиции в суде.

Эти свойства позволяют использовать совет директоров как довольно эффективный инструмент продвижения позиций отдельных участников. Предположим, акционер хотел бы продвинуть в компании какое-то решение. Он может через своего представителя в совете директоров инициировать рассмотрение этого вопроса на заседании совета. Вопрос, вынесенный на заседание совета, обязательно должен быть рассмотрен, по нему должно быть принято решение, которое будет формально отражено в документах (протокол заседания совета) и носит нормативный характер. Причем члены совета должны принять обоснованное решение, которое, если необходимо, можно оспаривать в суде.

Соответственно, вынося вопрос па заседание, акционер, как минимум, сможет добиться того, что этот вопрос будет рассмотрен и по нему будет принято решение. Если при вынесении вопроса задать еще и граничные условия, то можно многого добиться. Кроме того, вынося на заседание совета директоров не только вопрос, но и проект решения, можно добиться не только его обсуждения, но и принятия решения. Если решение не носит откровенно "вредительский" характер, то вероятность его утверждения довольно высока. По крайней мере, появляется возможность "корпоративной игры" - решение можно обосновывать, убеждать других участников. Обосновать неэффективность предлагаемого решения, если оно надлежащим образом подготовлено, довольно сложно. Как минимум, для этого надо предложить другое решение, которое должно быть не хуже (с точки зрения принятых советом критериев) предложенного.

Таким образом, проявляется еще одно важное для управления свойство коллективного принятия решений - обнажаются позиции, участники отношений вынуждены позиционировать свои интересы. Во многих случаях это даже важнее самого решения - открываются возможности корпоративной игры.

В акционерном обществе деятельность совета директоров регламентируется Законом об АО, которым определяется порядок работы совета директоров, устанавливаются основные правила его функционирования.

В компетенцию совета директоров входит решение вопросов общего руководства, за исключением вопросов, отнесенных законом к компетенции собрания акционеров (участников). В частности, совет директоров акционерного общества должен решать следующие вопросы.

1. Определение приоритетных направлений деятельности.
2. Утверждение внутренних документов, за исключением документов, утверждение которых отнесено законом к компетенции собрания акционеров.
3. Создание филиалов и открытие представительств.
4. Образование исполнительного органа и досрочное прекращение его полномочий, если уставом это отнесено к его компетенции.
5. Одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью в случаях, предусмотренных законом.
6. Рекомендации по размерам дивиденда по акциям и порядку его выплаты.
7. Рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций, определение размера оплаты услуг аудитора.
8. Использование резервного и иных фондов.
9. Увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, если уставом это отнесено к его компетенции.
10. Размещение облигаций и иных эмиссионных цепных бумаг.
11. Приобретение размещенных акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных законом.
12. Определение денежной оценки имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных законом.
13. Созыв годового и внеочередного собраний акционеров, утверждение их повестки дня, другие вопросы, связанные с подготовкой и проведением собрания акционеров.
14. Утверждение регистратора и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним.
15. Иные вопросы, предусмотренные законом и уставом. Вопросы компетенции совета директоров разделяются на следующие группы.
1. Общее управление, в том числе и определение стратегии и политики организации.
2. Защита интересов акционеров, предотвращение злоупотреблений со стороны менеджеров.
3. Организация деятельности органов управления общества.

Количественный состав совета директоров определяется уставом или решением собрания акционеров (участников). Помимо количественного состава закон определяет, что в совете директоров члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять более четверти состава совета директоров компании. В последнее время немало говорится о независимости членов советов директоров. Существует множество мнений по данному вопросу. Некоторые специалисты утверждают, что в совете обязательно должны присутствовать независимые директора, причем их должно быть большинство. Их оппоненты высказывают резонные сомнения в возможности привлечения в совет действительно независимых лиц, возможности независимого суждения как такового. Кроме того, существует опасение утечки информации из компании. Закон об АО определяет необходимость решения с участием независимых директоров в случае утверждения крупных сделок и совершения сделок с заинтересованностью, а также при определении рыночной стоимости имущества общества.

В соответствии со ст. 83 Закона об АО независимым директором признается член совета директоров (наблюдательного света) общества, не являющийся единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или членом коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции), если при этом его супруг (супруга), родители, дети, братья, сестры не являются лицами, занимающими должности в органах управления общества. В соответствии с Кодексом корпоративного поведения Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР России) независимыми директорами рекомендуется признавать членов совета директоров:

o не являвшихся в течение последних трех лет и не являющихся должностными лицами (управляющим) или работниками общества, а также должностными лицами или работниками управляющей организации общества;
o не являющихся должностным лицом другого общества, в котором любое из должностных лиц общества является членом комитета совета директоров по кадрам и вознаграждениям;
o не являющихся аффилированными лицами должностного лица (управляющего) общества (должностного лица управляющей организации общества);
o не являющихся аффилированными лицами общества, а также аффилированными лицами таких аффилированных лиц;
o не являющихся сторонами по обязательствам с обществом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10% и более совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности совета директоров;
o не являющихся крупным контрагентом общества (таким контрагентом, совокупный объем сделок общества с которым в течение года составляет более 10% балансовой стоимости активов общества);
o не являющихся представителями государства.

Кодекс также определяет, что независимый директор по истечении 7-летнего срока исполнения обязанностей члена совета директоров общества не может рассматриваться как независимый. При этом рекомендуется, чтобы в уставе компании было предусмотрено избрание в состав совета не менее трех независимых директоров.

Говорить об абсолютной независимости члена совета директоров нельзя. В любом случае член совета будет и должен зависеть от организации, от ее успеха на рынке. Скорее необходимо говорить о независимости суждений совета директоров. Подразумевается, что члены совета директоров должны в любой ситуации высказывать суждения, принимать решения, руководствуясь исключительно собственным профессионализмом и соображениями сохранения системной устойчивости организации. Главное требование к независимому директору - его решение должно восприниматься деловым сообществом как независимое, учитывающее интересы различных групп УКО.

Что значит во сне бусы. Бусины по соннику. Сновидения во сне

Лучшие и быстрые рецепты лепешек на сковороде