Организационные структуры управления. Организация управления

Организационно управленческая структура - Курсовой Проект, раздел Экономика, Менеджер как основной работник предприятия Организационно Управленческая Структура. Организационная Структура Любого Пре...

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Менеджер как основной работник предприятия

В значительной степени успех или неуспех любого дела зависит от организации управления. Владение управленческими технологиями обеспечивает необходимый.. К числу управленческих технологий относится, прежде всего, умение правильно определить стратегические и тактические..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Роль руководителя в системе управления
Роль руководителя в системе управления. Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории руковод

Способности руководителя
Способности руководителя. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности это такие свойства индивида, совок

Качества личности руководителя
Качества личности руководителя. Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л.Б. Полигнер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, ко

Анализ работы руководителя предприятия
Анализ работы руководителя предприятия. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности
Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. Это самый простой случай известно количество возможных ситуаций вариантов и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска
Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исх

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безус

Экономико технологическая модель производственного процесса
Экономико технологическая модель производственного процесса. Коммерческая деятельность любой организации может быть представлена как процесс преобразования некоторого набора исходных ресурсов в кон

Экономическая часть
Экономическая часть. Предприятие создается в целях выпуска высокохудожественной сувенирной продукции для реализации как на российском рынке, так и за рубежом, главным образом в странах Западной Евр

Поменьше административного духа в деловой жизни,
побольше делового духа в административной жизни.

1.1 Архитектура системы управления

В процессе управления компания и её часть — система управления — образуют структуру, подчинённую вектору целей. Качество управления обеспечивается при этом двумя факторами:

• архитектурой структуры , т.е. функциональной нагрузкой её элементов (включая каналы коммуникаций) и упорядоченностью (организацией, иерархией) элементов в структуре;
• функциональной пригодностью самих элементов, входящих в структуру, для осуществления возлагаемых на них функций (своего рода «квалификационным» уровнем элементов).

Ошибки в построении структуры могут свести практически на нет высокую функциональную пригодность элементов структуры; поэтому при функционально пригодных (хороших в этом смысле) элементах, образующих структуру, ошибка управления тем не менее, будет вне допустимых пределов.

При разработке архитектуры системы управления компании необходимо учитывать, что компания представляет собой производственно-хозяйственную, социальную, экологическую систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1. система управления компанией имеет многоцелевой характер;
2. цели управления имеют различную природу (производственную, экономическую, социальную, экологическую и техническую);
3. результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;
4. в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления;
5. ошибки в постановке целей неизбежно приведут к нарушению паритета целей и неоправданному расходу ресурсов;
6. развитие компании, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всего вектора целей;
7. корпоративные стандарты , регламентирующие систему управления и управленческие отношения, должны активно способствовать достижению объективных целей компании.

[ 1 ] компании, как по составу, так и по структуре, формируется на основе системы процессов производства продукта (хотя и видится иначе ). Эта система нанизывается на систему производственных процессов (функциональную структуру) и поддерживает их стационарный режим, своевременно реагируя на возможные отклонения. Помимо этого компания вынуждена поддерживать взаимодействия с внешней средой, стимулировать благоприятные условия во внешней среде для компании и своевременно реагировать на различные аспекты среды, результат , — дополнительные звенья (посты, подразделения и т.д.) в системе управления.

На достаточно больших предприятиях:

• Организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии, в частности воспроизводство стандартов управления и организационное проектирование;
• — это процесс, протекающий в системе управления , несомый ею.

Т.е. организация управления и управление — два разных дела , которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Инструмент руководства компании для достижения поставленных целей, путем воздействия на объект управления , при отклонениях процессов и производимых продуктов от заданного значения (по количеству, качеству и себестоимости), под влиянием внутренних изменений в компании и под влиянием внешних воздействий.

Представляет собой созданную до начала процесса управления, совокупность:

Устойчивость и качество процесса управления обеспечиваются архитектурой системы управления, которая остается стандартной (неизменной) в процессе управления и наличием внештатных рабочих групп, которые формируются по мере необходимости и могут формироваться для разрешения непредусмотренных форс-мажорных обстоятельств либо задач развития. В задачу рабочих групп входит выработка возможных управленческих решений, которые в свою очередь должны реализовываться административной структурой.

Система управления позволяет заранее предусмотренным — стандартным — образом реагировать на изменения во внешней среде и во внутренней организации объекта управления, а так же на изменения, вызванные самим процессом управления.

1.2 Стандарты управления

Кроме системы , одной из функций, которой является соединение различной операционной деятельности в компании в единую производственно-финансовую систему, роль такого рода «клея», объединяющего множество частных функций в одну целостность, выполняет корпоративная культура в целом, и в частности, — поддерживаемая в компании система стандартов .

В системе управления компании в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого решения, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления — так называемых стандартов «де-факто» . При этом не всегда стандарты «де-факто» фиксируют желаемые для собственников и администрации компании свойства системы управления.

Период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления компании при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта.

В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы управления) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы, связанные с развитием компании, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами). Уже сейчас многие крупные компании формируют и распространяют единые принципы ведения бизнеса, планирования и отчетности; стандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Ощутимым преимуществом де-факто стандартов является относительная безболезненность их внедрения и использования, поскольку данный процесс реализуется постепенно (эволюционно). Однако процесс развития стандартов де-факто является неуправляемым со стороны администрации компании и может часто фиксировать нежелательные для руководства модели поведения компании, кроме того, период формирования таких стандартов достаточно длителен.

Поэтому существует потребность в воздействии на процессы воспроизводства стандартов управления через непосредственную их разработку.

Обыденное сознание часто отождествляет стандартизацию и унификацию и, стремясь к разнообразию, составляющему проявление красоты реальной жизни, возражает против стандартных решений разного рода во многих отраслях деятельности. Однако, По существу же лучший стандартизатор — Бог: около ста элементов Периодической таблицы создают основу всему многообразию, которое мы видим в жизни. И всё многообразие это — комбинаторика стандартных элементов и решений на разных иерархических уровнях.

Решение большинства задач, которые возникают в жизни компании, организация производства большинства продуктов в сфере деятельности компании, вполне могут быть решены комбинацией стандартных методов, это не требует ни привлечения дополнительных ресурсов, ни дополнительного обучения персонала.

Система стандартов позволяет согласовать деятельность различных подразделений, задать единые для всех требования к ее осуществлению, а так же формирует условия постоянной воспроизводимости этой деятельности с заданным результатом. Другими словами продукты производятся компанией СТАБИЛЬНО.

В то же время стандарт в зависимости от его уровня может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на систему управления компании . Корректность выбора и установления уровня стандарта может повлечь различные эффекты в компании, и не любой стандарт управления имеет положительное действие, более того неверное установление стандартов может быть опасным для компании . Нельзя «занижать» требования в стандартах.

1.3 Стандартное управление

Администрирование тоже имеет свою типовую технологию, т.е. стандартный процесс по решению различных вопросов, возникающих в процессе работы.

Администрирование (управление) — это процесс, в котором рассматривается, как организовать или создать для какой-либо производственной деятельности следующие условия (или исправить недочёты в этих условиях):

• производственные площади;
• оборудование, материалы и инструменты;
• согласованное движение потоков (материальных, информационных, финансовых);
• скоординированную деятельность персонала;
• линии коммуникации; и так далее,

с тем, чтобы создавать продукт в нужном количестве, заданного качества и себестоимости, а также обеспечить оптимальную устойчивость этой деятельности.

Процесс администрирования (управления) , представляет собой адресное распространение функционально ориентированной информации по элементам управленческой структуры, неизменной в процессе управления .

СТАНДАРТНОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ означает, что применяется обычный порядок действий, который соответствует стандартам компании.

Например . Правильный способ завести автомобиль существует. Вы проверяете, есть ли в баке бензин, стоит ли автомобиль на нейтральной передаче. Вы включаете стартёр, поворачивая ключ зажигания. Подаётся бензин, и автомобиль заводится. Если изменить эту последовательность. Например, если автомобиль был на первой передаче, то он дёрнется и заглохнет. Тем не менее, автомобиль не заводится, и тогда вызывают механика. И механик обнаруживает, что либо нет топлива, либо не было включено зажигание.

Точно так же обстоят дела с любой стандартной ситуацией, которая у вас возникает в процессе работы, общения и т.д. Для нее тоже существует какая-то четко определенная, типовая последовательность действий для решения возникшей проблемы, определенного рода стандарт.

Существует способ сделать что-либо правильно. Правильные способы, которыми что-либо делается, называются ТЕХНОЛОГИЕЙ (алгоритмом). И самое главное, что этот способ четко определен и при соблюдении у каждого приводит к желаемому результату.

Для того чтобы различные сферы деятельности и подразделения компании, могли нормально существовать и развиваться, они должны иметь свою какую-то своеобразную технологию. А кроме этого, все должны знать эту технологию и ПРИМЕНЯТЬ. Примером может служить закон. Это тоже технология, принятая государством.

Для того чтобы быть хорошим руководителем или сотрудником, необходимо знать, как правильно делать что-то, быть способным применять то, что знаешь, и добиваться выполнения этого, быть способным исправить нарушения и вернуться к правильным действиям в стандартах.

Поскольку любая обширная сфера деятельности неизменно состоит из огромного количества отдельных действий, администрирование будет выглядеть сложным, если только вы не научитесь рассматривать один стандарт в единицу времени и приводить его в соответствие с другими стандартами .

Предмет управления кажется трудным только потому, что те, чья работа связана с администрированием, РЕДКО УСВАИВАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ. Вместо этого они делают какие-то другие, странные вещи (из лучших побуждений), которые, когда их рассматривают в целом, складываются в бардак.

Критерием для любой системы стандартов является следующее: будет ли результатом выполнения этих стандартов слаженно работающая компания, которая производит ценный конечный продукт в нужном количестве при заданном качестве, и будет ли в результате их выполнения обеспечена устойчивость компании.

Действия в соответствии со стандартом (знание и применение наших процедур) являются общим знаменателем в каждом случае устойчивого развития подразделения или компании. Несоответствие стандарту (незнание и неприменение наших процедур) - общим знаменателем каждого случая краха.

Таким образом, если сотрудники компании, не знающие стандарт или пренебрегающие им и не применяющие его, ежедневно создают безумные ситуации, просто знайте: они пытаются завести автомобиль, приваривая крышку багажника или начищая шины!

Решение проблемы всегда и неизменно состоит в следующем: найдите стандарт, примените его и избавьтесь от всех действий, которые находятся не в соответствии со стандартом.

Обобщенный критерий эффективности администрирования должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности компании. Это позволяет придать всем бизнес процессам строго целевой характер и управлять компанией как единой системой.

В популярной литературе, которую нет-нет да и почитывает интересующийся всем учитель, под управлением нередко понимается влияние на людей (а иногда и просто манипулирование ими) для достижения своих целей. На самом деле такой стиль «управления» пригоден разве что для учителя начальных классов. В дальнейшем управление Hidden page Таблица 30 (продолжение) Параметры Хороший урок Имитационный урок Организация деятельности учащихся Учитель организует смену форм и видов деятельности (индивидуаль- ная - парная - групповая; репродуктивная - частично-поисковая - творческая; письменная - устная; изучение нового - закрепление - контроль и т. д.). Смена происходит в соответствии с планом урока. Возможно, что учащиеся могут перемещаться по классу, образовывать группы сменного состава, брать с полки справочную литературу, пользоваться компьютером и т. д. - все это контролируется и координируется учителем Однотипная деятельность по решению однотипных заданий Что размешено (написано) на доске? Сановные правила, формулы, алгоритмы деятельности, решение ТИПОВЫХ заданий Список заданий из учебника, которые надо решить в течение урока Что находится на партах? Рабочие листы, подготовленные учителем; возможно - схемы и алгоритмы. Заполненные рабочие листы будут проверены учителем и затем возвращены ученикам для вклейки в тетрадь или для размещения в специальной папке - портфолио Учебник, тетрадь, ручка

Приведенная таблица наглядно иллюстрирует структуру менеджмента, включающую в себя следующие частные виды управленческой деятельности: ?

целеполагание (включая предвидение результата); ?

планирование; ?

создание условий; ?

конструирование структуры группы; ?

стимулирование; ?

координация; ?

контроль.

jf> Распределите содержимое среднего столбца таблицы (см. выше) по семи основным видам управленческой деятельности. Hidden page ? материально-технические (учебный кабинет и мебель в нем; лаборантская; учебные пособия; средства наглядности; ТСО; дидактические раздаточные материалы и др.); ?

временные (продолжительность рабочего дня; число часов в рабочей нагрузке учителя; число уроков в неделю по определенному предмету; режим работы школы и др.); ?

информационные (возможность у учителя дома или в школе выхода в Интернет; возможность подписки на педагогические, методические, научно-популярные издания; доступность и качество библиотечных фондов; систематичность обмена педагогическим опытом в рамках школы, района, округа, города; возможность учителя повышать свою квалификацию и др.); ?

организационные (качество корпоративной культуры школы; четкость управления школой и организации учебно-воспитательно- го процесса; противоречивость или непротиворечивость требований к учителю со стороны администрации; качество расписания; отсутствие или наличие незапланированных переработок, «авральных» процедур и т. д.); ?

эмоционально-психологические (эмоциональный климат в школе; принятые в коллективе ценности и цели; сплоченность коллектива; преобладающий стиль общения и др.).

Вот яркий пример управления ресурсами классным руководителем. Все знают, что организация общешкольного мероприятия - непростое дело. В одной из частных школ Москвы каждый классный руководитель один раз в полгода должен проводить открытое общешкольное внеклассное мероприятие, подготовленное силами своего класса. В большинстве случаев попытки организовать такие мероприятия классными руководителями проваливались: то собиралось слишком мало «зрителей» из других классов и мероприятие отменялось, то «зрители» своим шумом срывали очередное мероприятие. Даже если и удавалось кое-как удержать дисциплину, было видно, что «зрители» всячески демонстрируют свою незаинтересованность мероприятием и ждут не дождутся его окончания. Каждый провал использовался авторитарно настроенной администрацией для того, чтобы «смешать с грязью» очередного классного руководителя, а заодно и заместителя директора - организатора внеклассной деятельности.

Лишь одна из учителей, классный руководитель 9 «б», обладавшая высоким профессиональным честолюбием и выраженными менеджерскими качествами, сумела избежать провала. Для этого она применила три организационных приема.

1. Настояв на особой значимости подготовленного мероприятия, она добилась того, чтобы мероприятие было проведено во время уроков (а не после уроков, как обычно). В результате на мероприятие пришли все учащиеся среднего и старшего звена. 2.

Используя пригласительные билеты, раздаваемые учащимися, и свое личное обаяние, учительница обеспечила присутствие всей администрации школы во главе с директором. Понятно, что никаких нарушении дисциплины не было. 3.

Когда все собрались в зале и все было готово, чтобы начать подготовленный «конкурс эрудитов», учительница объявила, что в результате договоренности с другими учителями будут выдаваться «индульгенции» (в виде прощения долгов или выставления отличных оценок) каждому из «зрителей», кто ответит на вопрос, на который не ответили команды. Внимание всех присутствующих было обеспечено на сто процентов.

Видно, что учительница не побоялась использовать для своего успеха не только временные и организационные, но и человеческие ресурсы. Работая на ступени менеджмента, учитель время от времени инициирует некие собственные проекты разного масштаба, часть которых призвана стать общим делом параллели, методобъединения, школы. Возникает совершенно новая (при этом специфически менеджерская) задача: как вовлечь в общее дело учеников других классов, коллег, родителей учащихся?

Один из приемов втягивания людей в ваш проект, который должен стать общим делом, - «Совместное обсуждение». Для этого постарайтесь выяснить у будущих участников проекта их видение сильных и слабых сторон школы, факторов, которые в различной степени способствуют общему успеху школы. Обсудите с ними, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всего заботятся. Предложите нарисовать идеальную картину школы, какой она должна стать через пять лет, обсудите ее с ними. И тогда вы заметите, что общее дело уже началось и вы естественным образом оказались в его «эпицентре». Дальнейшее - вопрос самоорганизации образовавшейся инициативной группы.

Каково соотношение между организацией и самоорганизацией?

Понятие «организация» - определяющее в управлении его собственной (в первую очередь преподавательской) деятельностью. Что касается управления людьми (учащимися), то менеджмент предполагает в этом случае не столько их организацию, сколько запуск механизмов самоорганизации. Иначе «рикша» никогда не станет «вагоновожатым». Самоорганизацию нельзя навязать извне - это будет плохая самоорганизация. Насильственно введенное авторитарным учителем в жизнь класса ученическое самоуправление всегда останется формальным. Самоорганизацию можно и нужно инициировать. Можно, например, заинтересовать класс: «А ведь вы, ребята, можете выбрать из класса своего президента и министров, которые будут сами всем управлять!» В итоге решения, принимаемые учителем-менеджером, являются уже не просто разовыми указаниями, а программами поведения и деятельности учащихся, которые остаются в силе, пока не будет принято очередное решение.

Одно из важнейших понятий, характеризующих управление, - обратная связь. Многие определения управления опираются именно на функцию обратной связи, которая есть только в управленческой деятельности. На принципе обратной связи построены многие технические устройства. Сравнивая их с теми, где обратной связи нет, можно по аналогии сравнить виды человеческой деятельности: не обладающей и обладающей обратной связью. Обратная связь не предусмотрена в водопроводном кране. Только прямая: кран открыли - вода течет. Кран закрыли - вода не течет. А вот в сливном бачке обратная связь есть (этот пример, быть может, не слишком эстетичен, но, по крайней мере, всем знаком). Прямая связь: слили воду - бачок стал заполняться вновь. Но не до бесконечности (как это делал бы кран), а до тех пор, пока вода не достигнет определенного уровня. Это и есть обратная связь. Сливной бачок - самоуправляющаяся система, потому что он, так сказать, «рефлексирует» то, что в нем происходит.

Обратная связь в педагогической деятельности основана на рефлексии учителя. Таким образом, управленческий вектор развития мы уже задали на самом первом этапе нашего знакомства, в главе «Вхождение в педагогическую деятельность». Но одной только рефлексией обратная связь не ограничивается. Рефлексия - лишь основа для принятия соответствующих управленческих решений. А принятие управленческих решений - второе по сложности умение после управленческого мышления, которым нам предстоит овладеть на ступени менеджмента.

^ В чем может заключаться следующий шаг в развитии вашей школы? Школы России в целом?

Л"> Проанализируйте деятельность директора (завуча, любого " из заместителей директора) вашей школы. Выявите: а) действия, направленные на управление деятельностью подчиненных (учителей); б) действия, направленные на организацию условий.

А-> Проанализируйте состояние некоторых внешних ресурсов " в вашей школе. Таблица 31 Анализ ресурсов школы Ресурсы Оценка состояния 1-10 Как вы используеге данный ресурс в вашей педагогической деятельности? Как вы еще можете его использовать? Человеческие Материально- технические Информационные Организационные Эмоционально- психологические

Проанализируйте ваше участие в общественных, педагогических, методических событиях, мероприятиях школы за последнее время .

Таблица 32

Самоанализ участия в школьных мероприятиях Название мероприятия Факт участия: Присутствовал - 1 Активно участвовал - 2 Организовывал - 3 Оценка удовлетворенности (1-5) Что пожелал бы? 1. 2. 3. 4. 5. Hidden page ствует и другая прнчнна: слишком большая доля учителей, реализующих таким образом собственную скрытую потребность во власти?

По самой своей природе власть может быть различной (83, с. 105-110]. 1.

Власть на организационной основе:

власть, основанная на принуждении;

власть, основанная на вознаграждении;

власть, основанная на традиции (такого типа власть позволяет удовлетворить потребности подвластных людей в принадлежности к определенной социальной группе, а также в безопасности; раньше мы уже обсуждали такой ее механизм, как ритуалы);*

власть связей;

власть над ресурсами. 2.

Власть на личностной основе. 3.

Харизма (этот тип власти будет рассмотрен в следующей теме). 4.

Компетентность, или экспертная власть. 5.

Власть убеждения. 6.

Участие в принятии решений как соучастие во власти.

Вполне очевидно, что столь же различными, как типы власти, могут быть и типы авторитаризма как стиля общения и управления, центрированного на власти. Проанализируйте педагогическую деятельность ваших коллег, работающих в авторитарном ключе, с новой точки зрения. Кто из них использует собственную учительскую власть для пользы дела (по существу, это и есть упоминавшийся выше «российский менталитетный» авторитаризм), а кто - ради собственного сомнительного «удовольствия»? Возможно, есть смысл этот второй, принципиально отличающийся от первого стиль называть не авторитарным, а как-то иначе, например «автократическим». Сравните результаты деятельности авторитарных и автократических педагогов: кого из них больше любят дети, кого больше уважают коллеги, кому легче прощают «перегибы» в использовании своих властных полномочий?

Не только авторитарный (автократический), но и демократический стиль управления требует в педагогической деятельности использования рычагов власти. Перечитайте еще раз перечень типов власти и проанализируйте собственную деятельность: вы то принуждаете учащихся, то убеждаете, то вознаграждаете их, то создаете и поддерживаете традиции, то распределяете ресурсы (хотя бы в простейшем Hidden page Разочарование в идеале приходит слишком поздно - лишь тогда, когда ученик, все еще ведомый (хотя и подсознательно) таким учителем, сделает первые самостоятельные шаги на выбранном поприще. Конец нашей истории, напомним, был печален: 12 ребят поняли свою ошибку и покинули химфак, чтобы начать обучение по другим специальностям. Потеряны один-два года жизни (помножьте на 12!) - и вот вам цена учительского авторитета.

В чем причина такого явления? Очевидно, что не соблюден универсальный принцип умеренности. Точно так же, как может быть «избыток власти» - может быть и «избыток авторитета». И этому есть в нашей школе и объективные, и субъективные предпосылки.

Отметим вначале объективные. Как мы уже говорили, Россия всегда относилась к числу государств с высоким уровнем властной дистанции. Это некоторая данность, которую мы вряд ли сможем быстро изменить, с ней приходится считаться. В сравнительном отношении Россия, например, чрезвычайно сильно отличается от США, где эта властная дистанция не только значительно короче, но и менее осознаваема, тогда как у нас она, как полагается, должна «бить в глаза».

Ситуация с «российским менталитетом» усугубляется собственным «школьным менталитетом».

Исследования показывают, что во всем мире подходы, используемые в управлении образовательными системами, являются менее демократичными, чем подходы, используемые в других производственных системах . И это относится не только к отношениям «директор - педколлектив», а естественным образом распространяется на все управляющие подсистемы школы, в том числе и на нашу: «учитель - учащиеся».

Таким образом, очень часто в подсознании учеников существует зависимость: хороший учитель - это учитель, власть которого безусловна, авторитет непререкаем, и более того - это учитель, которому хочется подчиняться. Молодого, демократично настроенного педагога все это нередко возмущает. Он стремится быть ближе к ученикам, демонстрировать демократизм в общении, проявлять внимание к личным проблемам каждого, больше времени проводить в неофициальном общении, советоваться с детьми и т. д. Это само по себе не плохо. Но если ученики привыкли к большой властной дистанции (а в большинстве школ это именно так), то такая попытка будет восприниматься многими учащимися как профессиональная слабость учителя, как неспособность его самостоятельно справиться с решением проблем. Некоторые ученики в открытую начинают сопротивляться такому «слишком демократичному» поведению учителя, ставить ему в пример более опытных коллег - конечно же, работающих авторитарно!

Но помимо объективных предпосылок у рассматриваемого явления существуют и субъективные, а значит - учитель находится здесь не только «в страдательном залоге».

Исследования, проводимые в отечественных школах, выявили устойчивость завышенных самооценок руководителями этих учреждений многих своих характеристик. Например, 30 % педагогов считают своих руководителей посредственными профессионалами. И только 2,7 % ру- ководйтелей осознают собственное профессиональное несовершенство. Руководители считают, что они справедливы - 77 % и благородны - 52,7 %. Мнение их подчиненных отражено соответственно в таких показателях по названным качествам - 28,7 и 22,5 %. Почти все опрошенные директора считают, что с ними часто советуются их подчиненные. Однако 47,5 % педагогов заявили, что у них никогда не возникает такого желания. И опять: ложные представления о себе распространяются с вершины школьной управленческой иерархии на все учреждение. То же несоответствие, которое мы наблюдаем в отношении самооценки руководителей школ и их оценки подчиненными, мы видим и в отношении учителей и классных руководителей, с одной стороны, и учеников - с другой.

В результате учитель, обладая ложно завышенным представлением о своем авторитете у учащихся, ведет себя соответствующим образом. Он не терпит возражений, не принимает критики, не относится всерьез к чужому мнению, расходящемуся с его собственным, проявляя такое отрицательное качество, как доминантность. Народная мудрость говорит об этом простыми, но яркими словами: «Как трудно жить в одном доме с человеком, который всегда прав!»

Вот что пишет об учителях (возможно, что и о нас с вами?) сторонний наблюдатель. «Стоит только представить себе облик современного учителя, профессионального... учителя, и вы увидите сразу, что это - воспитатель, вернее - воспитательница. Не только в классе, в школе, но и дома - всюду его (ее) поведение демонстрирует некую внутреннюю основу, свидетельствующую о том, что всякое действие этого человека совершается не просто так - он (она) действует как орган общества...»

Вчитайтесь внимательно в строки стихотворения Р. Рождественского «Школьным учителям».

Учителем надо будет родиться, И только после этого стать! Он, даже если захочет, не спрячется: На него, идущего ранней Москвой, Будут прохожие оборачиваться, Будто бы на оркестр духовой! Hidden page Случается, что лидером становится человек, не имеющий и половины «научно определенных» лидерских качеств, но зато обладающий каким-то необъяснимым влиянием на окружающих, словно чем-то гипнотизирующий их. Все мы знаем о существовании таких исторических фигур - великих правителей или великих мистификаторов. Но возможно, что вам хорошо знаком подросток, мальчишка или девчонка, подсознательно схватывающий ситуацию общения со сверстниками не банально, а как-то глубинно, исподволь. Может быть, даже - примитивный, грубый; возможно - авантюрист, непоседа, ужасно «неудобный» па уроках, но всегда и в любой компании оказывающийся на вершине авторитета!

Возможно, вам встречались такие люди и среди коллег-педагогов?

Вокруг каждой личности есть какое-то «силовое поле» - поле отношений с другими, поле влияния на других. В некоторых психологических школах именно этим полем влияния, его напряженностью и определяют личность. И вот - среди многих - нам встречаются немногие люди, «силовое поле» которых обладает каким-то особым свойством притягивать к себе других людей.

О них (и об их антиподах) писал Гете:

«Где ист нутра, там не поможешь потом. Цена таким усильям медный грош. Лишь проповеди искренним полетом Наставник в вере может быть хорош. А тот. кто мыслью беден и усидчив, Кропает понапрасну пересказ Заимствованных отовсюду фраз, Все дело выдержками ограничив».

Труд проповедника, описанный Гете, сродни учительскому труду. В обоих случаях в процессе общения аудитории с незаурядной личностью возникает особая атмосфера, когда преподносимые положения и факты приобретают эмоционально-чувственную и личностно-смыс- ловую окраску. На основе такого восприятия образуется состояние общего сопереживания, совместного осмысления информации. Внешне это проявляется в повышенном внимании людей к выступающему, их общей реакции (смех, гул негодования, аплодисменты), «наэлектризован ности»аудитории.

Подобный стиль аудиторного общения называется, в противоположность «информационному», «менторскому» и «конфронтацион- ному», - «одухотворяющим» стилем. Он возвышает людей, вселяет в них веру в свои духовные силы и личностные качества. В процессе такого общения у людей актуализируется потребность в совершенствовании своего духовного мира, в активном проявлении своего мышления.

В чем «менеджерский» смысл этого явления?

Во-первых, создается ситуация сопереживания. В таком психологическом состоянии людей облетается «ввод» информации в их сознание.

Во-вторых, возникает личностное вовлечение в общение, поиск собственных смыслов в информации, и становится возможным успешное формирование общей точки зрения всех участников.

Наконец, в-третьих, слушатели становятся более управляемы и настроены к коллективным действиям

Вероятно, есть люди, которые обладают неким качеством, позволяющим любую ситуацию общения провести в описанном ключе. Это личностное качество мы и будем именовать харизмой.

Как правило, харизму определяют как природный дар расположения к себе людей и возвышения над ними (уже знакомое нам - «такому учителю хочется подчиняться»). Как правило, харизматических руководителей в жизни крайне мало (по некоторым данным - не более 5 %); по харизматическим учителям данных нет, но можно предположить, что они не очень сильно отличаются. А вот в чем причина столь малого процента - не совсем ясно. Редкий дар? Неумение руководителей пользоваться своими способностями? Традиционное «менталитет ое» предпочтение власти силы?

Можно ли научиться хотя бы иногда «демонстрировать харизму», даже когда ее вроде бы от природы нет? Во всяком случае, ничто не мешает нам попробовать это сделать. Для начала вспомним, что харизма проявляется не только в ситуациях власти, но и в повседневном общении. Что означает, что у вас есть «дар расположения к себе людей»? Очевидно, не столько то, что вы сами «какая/какой-то особенная/особенный» (это-то как раз может оттолкнуть, насторожить, испугать), сколько то, что рядом с вами другому человеку естественно и комфортно в любой ситуации. В этом случае ваше профессионально-педагогическое «социо» (общественная позиция) и ваше личностное «эго» («я-позиция») каким-то образом гармонично сливаются в одно. У харизматической личности ее социальные потребности так тесно срастаются с эгоистическими, что появляется, так сказать, феномен «социогоизма». О них пишет Р. Эмерсон: «Любимцы общества, те, кого называют душа-человек, - это люди, лишенные стеснительного эгоизма: где бы они ни оказывались, они не испытывают неудобств и помогают не испытывать его всем прочим». Неожиданно верным является словосочетание «стеснительный эгоизм» - своего рода антоним «социгоизму».

Как правило, собеседнику трудно рационально объяснить, что за «невидимые токи» исходят от носителя харизмы. И все же существует закономерность: чем ярче личность по уму и культуре, тем большее число окружающих воспринимают ее как харизматическую. Поэтому первый путь, способный приблизить нас к обретению если не самой харизмы, то по крайней мере репутации харизматической личности, - это общий путь личностно-профессионального (в том числе и обще- культурного) саморазвития без «застревания» на той или иной ступени роста. Но есть и еще один путь - умелое использование определенного стиля менеджмента, который удалось «подсмотреть» у обладателей харизмы (табл. 33) (91, с. 21-22].

Таблица 33

Различные стили менеджмента «Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Менеджмент, в основу которого положена постановка цели Менеджмент, берущий за основу идею организации деятельности фирмы (Ключевое слово здесь «идея», а не «организация» и не «деятельность». Это может быть и любая другая идея, например, идея служения, идея миссии, идея общего дела.) Рациональность, рефлексивность Иррациональный заряд энергии («Одухотворяющий стиль») Конкретная постановка целей Атмосфера, способствующая творчеству Либеральный или демократический стиль менеджмента «Сильная рука» Распоряжения и указания Поддержка инициативы Драматизм существующего положения (Драматизм возникает, поскольку задачи ставятся, исходя исключительно из имеющихся проблем.) Радость от работы

(Задачи ориентированы на воплощение идей и идеалов, что и приносит радость.)

«Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Контроль, развитая информационная система обратной связи Умение ценить сотрудников, опека, похвала Идеальный менеджер («человек без недостатков») Менеджер-человек

Возможно, вы отметили здесь некоторые противоречия с тем, что мы постулировали ранее. Например, в «отрицательную» графу попало целеполагание, которым мы так серьезно занимались на ступени преподавания. Ничего удивительного в этом нет. Мы уже говорили о том, что определенные моменты, которые были продуктивными на предыдущих ступенях роста, на новой ступени становятся балластом и должны отмереть. Конкретно к вопросам целеполагания мы еще вернемся и в этой, и в следующей главе.

Наконец, существует еще несколько приемов, позволяющих создать «эффект харизмы». К первой группе относятся имиджевые приемы. Известно, что руководителю (менеджеру, учителю) помогает обрести популярность и затем поддерживать хороший рейтинг не просто благообразный имидж, а индивидуальная контурность и некоторая эстетическая изысканность (и напротив, чрезвычайно вредит безвкусная претензия на роскошь или оригинальность). Эффект «харизматического излучения» повышается, когда руководитель (менеджер, учитель) имеет правильно поставленную улыбку, обучен эффективно интонировать, экспрессивно держаться, дарить людям доброжелательный взгляд. Всему этому можно при желании научиться, не брезгуя появившимися в последнее время изданиями по этим вопросам.

Вообще говоря, постоянная проблема, которую приходится решать руководителю (и над которой стоит время от времени задумываться учителю), - умение выглядеть и восприниматься на слух не только достойно, но еще и свежо. В этом свете очень важным является прием 4Обновление индивидуальностиВсе мы знаем, что индивидуальность симпатичнее серости, но при этом всякая индивидуальность подвергается опасности: она может примелькаться и начать казаться серостью. Руководители (менеджеры, учителя), достигающие успеха, обладают особым умением быть необычными в обычной среде и в обычных ситуациях. Или хотя бы окаймлять свои действия ореолом легкой и изящной сиюминутной новизны, которая только потому и кажется Hidden page Hidden page 26. Умение пользоваться сильными сторонами своего имиджа. 27.

Умение выдавать домашние задания. 28.

Умение проводить уроки разных типов. 29.

Умение ненавязчиво и эффективно реалнзовывать воспитательную функцию. 30.

Способность испытывать радость от совместного с учащимися времяпровождения. 31.

Настойчивость в научении (постоянная забота о том, чтобы каждый ученик достиг необходимых результатов). 32.

Внимание к работе с определениями и понятиями. 33.

Ораторские данные. 34.

Умение быть в курсе новостей, имеющих отношение к преподаваемому предмету. 35.

Безупречное ведение документации.

Перечитайте полученный список из 10 пунктов. В какой педагогической парадигме он составлен? Или это эклектический набор?

Организационная структура управления (управленческая структура) – этоупорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления(должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.12.8):

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· проектная;

· матричная;

· множественная (конгломератная).

Рис.12.8. Классификация управленческих структур

Линейная структура управления

В линейной структуре преобладает линейная форма связей(рис. 12.9). Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейную структуру управленияиспользуют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.

Плюсы

1) установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

2) непротиворечивые и увязанные между собой распоряжения для подчиненных;

3) оперативность в принятии решений;

4) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

5) единство распорядительства и ответственности сверху донизу;

6) согласованность действий руководителя и исполнителей.

Условные обозначения:

Р1 - линейный руководитель высшего уровня;

Р2 - линейный руководитель среднего уровня;

И - исполнитель

Рис.12.9. Линейная структура управления

Минусы

1) высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных, что влечет за собой перегрузку;

2) эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя, повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. В функциональном типе структуры (рис.12.10) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Условные обозначения:

РА, РБ, РВ - функциональные руководители по функциям А, Б, В

Рис.12.10. Функциональная структура управления

При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Возникает борьба за приоритетность указаний.

Может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.

Плюсы

1) повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

2) повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Минусы

1) нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности исполнителей за работу;

2) высокий риск нескоординированных решений, конфликтов;

Линейно-функциональная структура управления

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных . В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Варианты линейно-функциональных структур управления показаны на рис. 12.11.

Условные обозначения:

Ш1, Ш2 - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Работники штабного аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

Рис.12.11. Линейно-функциональные структуры управления

· основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

· вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечениеуправленческой деятельности и т. п.);

· личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат - секретари, консультанты и референты).

Функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям.

Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.

Одновременно штабные руководители выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Плюсы

1) совмещают достоинства и линейной и функциональной структур;

2) создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности;

3) ослабляют перегрузку линейных руководителей, разгружают их за счет делегирования функциональных полномочий штабным специалистам, позволяющих предписывать способы выполнения действий.

Минусы

1) возможно искусственное расширение аппарата управления;

2) отрыв аппарата управления от производства;

3) бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений;

4) при диверсификации и увеличении размеров корпораций не обеспечивается координацию деятельности по внедрению и поддержке новых направлений, продуктов, программ.

Дивизиональная структура управления

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления , в соответствии с которой линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.12.12).

Условные обозначения:

РП1, РП2, РПЗ - руководители производств

Рис.12.12. Линейно-функциональные структуры управления

Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям (рис. 12.13).

Рис.12.12. Типы дивизиональных структур управления

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

♦ главный офис или штаб-квартира фирмы , где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

♦ производственные или сбытовые отделения , во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности - рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли .

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.

Продуктовая структура управления представлена на рис.12.13.

Рис.12.13. Продуктовая дивизиональная структура

Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли.

Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться функциональные службы. У высшего руководства фирмы остается «большое количество централизованных функциональных служб (четыре-шесть), обеспечивающих принятие решений на высшем уровне.

Рыночная структура управления представлена на рис.12.14.

Рис.12.14. Рыночная дивизиональная структура

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей ) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональную структуру управления (рис. 12.15) применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Рис.12.15. Региональная дивизиональная структура

Глобальная продуктовая структура (12.16) наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции кото рых имеют большее значение , чем различия между регио нами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Рис.12.16. Глобальная продуктовая дивизиональная структура

Глобальная региональная структура (рис.12.17) создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции . Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах.

Плюсы

1) позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса;

2) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3) сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;

4) улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;

Рис.12.16. Глобальная региональная дивизиональная структура

5) внимание и ответственность руководителя отделения ориентированы на конечный результат;

6) продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

7) региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;

8) структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Минусы

1) увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;

2) ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.

Проектная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения –проектной команды , работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис.12.17).

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Рис.12.17. Одна из разновидностей проектных структур управления

1) интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

3) концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

4) большая гибкость проектных структур;

5) активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5) частичное дублирование функций.

Матричная структура управления

Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства (рис.12.18). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей , обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения , базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Условные обозначения:

ПГ - производственная группа; ГИ - группа исследования; ГК - группа конструирования;

ГР - группа разработки; ГС - группа снабжения; БГ - бухгалтерская группа

Рис.12.18. Матричная структура управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

1) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

2) эффективная координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;

3) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

4) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

5) усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

8) формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

1) сложность внедрения и управления, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть

3) зависимость от налаживания межличностного общения членов группы;

4) чрезмерные накладные расходы;

5) сложность матричной структуры для практической реализации;

6) структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

7) в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

8) для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

9) наблюдается частичное дублирование функций;

10) как правило, характерно групповое принятие решений, возможен групповой конформизм;

11) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

12) затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

13) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Конгломератная структура управления

Множественная,конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Соединяетпреимущества, присущие всем структурам

1) Гибкость;

2) Возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей

1) Возможны только для крупных организаций;

12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяется два типа управления организацией:

1) механистический (бюрократический) тип управления;

2) органический (адаптивный) тип управления.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает opгaнизации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления. Даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях :

· в организации известны общие цели и задачи;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Механистический тип управленияорганизацией характеризуется набором следующих характеристик :

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.12.3).

Таблица 12.3

Характеристики механистических и органических организации

	Механистическая организация (бюрократическая)	Органическая организация (адаптивная)
Характеристики	Узкая специализацияв работе	Широкая специализацияв работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие праваи ответственность	Амбициознаяответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
	Объективная системавознаграждения	Субъективная системавознаграждения
	Объективные критерииотбора кадров	Субъективные критерииотбора кадров
	Отношения формальныеи носят официальныйхарактер	Отношения неформальныеи носят личностныйхарактер
Условия	Несложное, стабильноеокружение	Сложное, нестабильноеокружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целейи задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четкихграниц
	Задачи простые и ясные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
	Признается данная власть

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу ». Так же и при принятии решения: «Вы; эксперт в этом деле, Вам и решать ». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля.

Для органического типа управления организацией характерны :

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

Предыдущая

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов" , - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

• создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
• отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
• взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

• отчетливо поставленные цели;
• здравый смысл;
• компетентная консультация;
• дисциплина;
• справедливое отношение к персоналу;
• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
• диспетчирование;
• нормирование операций;
• эффективное планирование;
• нормализация условий труда;
• стандартные письменные инструкции;
• вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
• "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
• координация различных действий для достижения общих целей;
• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
• контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• инновационная деятельность;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

• с усложнением структуры организации;
• с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
• с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей , владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

• переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
• недостаточный образовательный ценз подчиненного;
• низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;
n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

n	1	2	3	4	5	6
С	2	8	18	40	90	204

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.8.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?