Этапы стратегического менеджмента

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Этапы стратегического менеджмента
Рубрика (тематическая категория)	Производство

Понятие, предмет и функции стратегического управления

Предпосылки развития стратегического менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всœего в США, сложившимися к началу 1960-х ᴦ.ᴦ.. Эти условия определись по нескольким причинам: - во-первых, технологическими новшествами, вызванными НТР, требующие прогнозирование новых производственно-технологических прорывов; - во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; - в-третьих, началом процесса глобализации, рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределœенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла крайне важно сть в долгосрочном планировании и управлении, нацелœенном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления. В результате чего в серединœе 1970-х годов появился стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент – представляет собой процесс планирования, определœения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе (3-5 лет). Стратегия организации - ϶ᴛᴏ генеральный план действий, определяющий приоритеты базовых задач, ресурсы и последовательности шагов по достижению поставленных стратегических целœей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководству будущее состояние. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уровне, в отличие от текущего (оперативного) управления. СМ основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Но внешняя среда, обстоятельства жизни организации рассматриваются не только, как то, что является препятствием, мешает развитию компании, речь идет о выдвижении ясных определœенных целœей и разработке путей их реализации на базе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежание угроз.Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всœегда выдерживать курс на достижение поставленных целœей, предприятие должно иметь стратегию. Формирование стратегии становится жизненно-необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: - насыщение спроса; - крупные изменения технологии внутри и вне предприятия; - неожиданное появление многочисленных новых конкурентов; - изменения социально-экономических условий.

Стратегическое управление выражается в следующих 5-ти функциях:

1. Планирование стратегий

2. Выполнение стратегических планов

3. Координация действий по реализации стратегических задач

4. Мотивация по достижению стратегических решений

5. Контроль за процессом выполнения стратегий

1). Этап определœения миссии, видения и целœей компании. На этом этапе, крайне важно понять какое предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в будущем. 2). Стратегический анализ. На основании приблизительного представления о миссии и целях компании, можно определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на развитие компании, а значит, требующие тщательного изучения, ᴛ.ᴇ. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды отрасли, предпочтение потребителœей, конкурентной среды и анализ внутренней среды: структуры компании и процессов, происходящих в ней. 3). Определœение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа получено представление о перспективах изменения внешней среды и базовых характеристиках внутренней среды, нужно ответить на вопрос: ʼʼв каком направлении должна развиваться организация?ʼʼ. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целœей организации, определœенных на предыдущем этапе.4). Выработка стратегических альтернатив. После того как видение и стратегическая цель компании определœены, нужно ответить на вопрос: ʼʼкак этого достичь?ʼʼ. На этом этапе генерируются различные пути достижения одной и той же стратегической цели. 5). Стратегический выбор.
Размещено на реф.рф
Для того чтобы из всœех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, формируются основания для выбора – набор неких критериев, которые позволяют выбирать стратегическую альтернативу максимально соответствующую предъявляемым требованиям. 6). Формирование стратегий. После выбора оптимальной стратегии переходят к ее детальному формулированию. На этом этапе происходит разложение стратегической цели на ʼʼподцелиʼʼ, а также формирование показателœей, которые позволят контролировать процесс достижения целœей. 7). Реализация стратегий. Этот этап стратегического менеджмента является самым продолжительным. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, крайне важно научиться совмещать хорошую разработку стратегий с удачным ее осуществлением.

Тема: Миссия и цели организации

1. Сущность и классификация целœей организации

2. Требования, предъявляемые к целям

3. ʼʼДерево целœейʼʼ

4. Миссия организации

Разработка экономической политики предприятия предполагает определœение целœей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки возможностей предприятия и обеспеченности его ресурсами. Цели - ϶ᴛᴏ конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления. В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

1). Отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и его развития.

2). Уменьшают неопределœенность текущей деятельности как предприятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогает приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, это дает возможность действовать с большим эффектом, добиваться задуманного с минимальными затратами.

3). Составляют основу критериев для выделœения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников.

5). Сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелœегкие обязанности и прилагать всœевозможные усилие для их выполнения.

По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические .

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организаций: выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы.

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы и достижения: проведение капитального ремонта.

Исходя из периода времени , крайне важно го для реализации, цели разделяют на:

Долгосрочные (свыше 5 лет);

Среднесрочные (от 1 года до 5 лет);

Краткосрочные (до 1 года).

Технологические: компьютеризация, строительство новых производственных зданий.

Экономические: укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.

Производственные: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости, увеличение эффективности производства.

Административные: высокая управляемость организации, хорошая дисциплина.

Маркетинговые: привлечение новых покупателœей, лидерство в целях.

Научно – технические: создание новых образцов продукции, доведение их до мировых стандартов.

Социальные: создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня.

По форме выражения цели, характеризуются количественными показателями и описываются качественно. В первом случае речь идет о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках. Во втором – о достижении благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

По уровню, к которому они относятся , всœе они делятся на общие и специфические.

Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целœей входит, прежде всœего, генеральная цель, которая принято называть также миссией и 4-6 общеорганизационных целœей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Общие цели бывают ориентированы на: достижение финансовой устойчивости, обеспечение крайне важно го уровню рентабельности, завоевание тех или иных рынков.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделœении и определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общей цели. Обычно они охватывают средние и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели бывают 2-х типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые – перед подразделœениями.

Цели предприятия должны отвечать определœенной совокупности требований :

Во – первых цели должны быть конкретными, представленными по возможностям не только качественно, но в количественных показателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, они являются хорошей основной для составления плана.

Во – вторых цели должны быть реальными, иначе люди не станут тратить время на достижение. Очень важно выбрать из максимума желаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действительными приоритетами и стимулами к действию.

В – третьих цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия.

В - четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целœей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия. Это позволит заинтересовано подходить к реализации целœей, повышать эффективность труда.

В – пятых цели должны быть проверяемыми, что связано с крайне важно стью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работника.

В – шестых цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.

Постоянные изменения во внутренней и внешней среде приводит к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Чаще всœего применяется тактика наползания одной цели на другую. К примеру, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее базе – очередная краткосрочная. В результате на предприятии складывается определœенная система целœей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы, цели обычно находятся в определœенных отношениях друг с другом. Во – первых они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода ʼʼдерево целœей ʼʼ, от ʼʼсимволаʼʼ которого соответствующего миссии отходит несколько крупных ʼʼветокʼʼ, символизирующих общеорганизационной цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем ʼʼкронаʼʼ такого дерева может ветвиться до бесконечности. Во – вторых цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчинœенности, ᴛ.ᴇ. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность и достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, величина выгоды, которая должна быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, напротив - возникающих неблагоприятных последствий.

Понимание определœения миссии и стратегии целœей предприятия подводит к вопросу основном смысле существования предприятия, формирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность.

Миссия отражает смысл существования предприятия, без описания миссии трудно понять основные принципы, заложенные руководством предприятия в свою деятельностью. Принципы пронизывают всю организацию и отражаются на всœех: начиная от руководства и заканчивая вспомогательным персоналом.

Под принципами здесь принято понимать всœе: стиль управления, методы конкурентной борьбы, методы работы с клиентом на рынке, отношение к социуму.

При уточнении миссии крайне важно указывать к удовлетворению каких потребностей стремится фирма. В этом случае миссия превращается в стратегический ориентир или направление деятельности.

Миссия находит свое выражение в стратегических целях, которые объявляют по всœем подразделœениям. При размытости формулировки миссии может произойти искажение ее смысла – каждый исполнитель будет воспринимать общую цель так, как ему это выгодно.

Миссия – это скорее декларация взглядов и отношений, нежели сухое утверждение о конкретных деталях деятельности организации. Формулировка миссии не должна ущемлять управленческое творчество и позволять развивать деятельность в нескольких направлениях. Кроме того в миссии должны быть учтены интересы разных заинтересованных сторон.

Критерии для оценки формулировки миссии.

После того, как участники процесса составления миссии придут к согласию относительно предварительного варианта формулировки, крайне важно ее проанализировать, опираясь на следующие критерии:

1) Удовлетворение важных потребностей внешней среды – миссия должна четко определять что организация удовлетворяет важные потребности общества.

2) Выполнимость – миссия является выполнимой в рамках имеющегося или ожидаемого объёма зданий, навыков и ресурсов организации.

3) Побудительный мотив – миссия служит для членов и сотрудников организации побудительным мотивом. Сотрудники разделяют общие ценности и принципы.

4) Руководство к действию – заявление о миссии является полезным руководством для работы организации в настоящее время и в будущем.

5) Узнаваемость миссии – миссия организации должна отличать ее от миссии других фирм, работающих в этой сфере.

Само существование организации предполагает, что у нее есть миссия и цели. Важно чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании были подчинœены целям компании.

Тема: Оценка внешней среды организации

Этапы стратегического менеджмента - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Этапы стратегического менеджмента" 2017, 2018.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обя­зательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбо­ра) и реализации принятого решения (рис. 2.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслежи­вает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называе­мые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это

направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высо­кую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влия­ния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический ме­неджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного ок­ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще­ствление маркетинговых исследований. Именно акцент на монито­ринге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте­гического управления. Следующая важная особенность стратегичес­кого менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегическо­го анализа:

Правильно выбранные долгосрочные цели;

Глубокое понимание конкурентного окружения;

Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред­приятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование аль­тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом ис­пользуется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз­вития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтерна­тивных вариантов развития предприятия представляет самостоятель­ную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам ос­мыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуж­дать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разра­ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материали­зовались» 2 .

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес­кого менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и проце­дур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализа­ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии мо­жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про­цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка страте­гических решений и планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с по­мощью модели, приведенной на рис. 2.4.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менедж­мента показывает, что это - комплексная система управления, осно­ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического менеджмента, как ранее показано, мо­жет помочь руководителям:

Предвидеть тенденции развития бизнеса;

Отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

Делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помо­гают руководителям оценить и проранжировать различные виды биз­неса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направле­ниях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприя­тия в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического менеджмента и причины возрастания его роли в современных условиях.

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись,

во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем;

во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции;

в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения. А. Роув: «Стратегический менеджмент – процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой».

Д. Шендел, и К. Хаттен рассматривали стратегической менеджмент как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации».

деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления. Последовательность действий стратегического менеджмента:

Анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

Выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

Имплементация - процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис. 1):
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ; фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Этапы стратегического менеджмента и их краткая характеристика.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.

3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Выявление культуры фирмы.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Оценка и контроль. Основными задачами любого контроля являются:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Данная тема является актуальной, как и вся теория стратегического менеджмента. Наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение проанализировать, разработать и реализовать стратегию организации является залогом успеха организации.

Целью контрольной работы является раскрыть основные этапы стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

1) Рассмотреть этапы стратегического менеджмента;

2) Проанализировать этапы стратегического менеджмента;

Объектом исследования является 8 основных этапов стратегического менеджмента.

При написании данной контрольной работы использовались труды ряда отечественных ученых, таких как А.А. Блажевича, Б.Р. Веснина и др. Также в рамках исследования рассматривались научные разработки зарубежных авторов: Ф. Котлер, Г. Минцберг, и др. Методологической основой исследования послужили методы анализа, наблюдения, статистической обработки данных и пр.

Структура работы. Контрольная работа состоит из введения, пяти пунктов, заключения, списка литературы.

1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В целом стратегический имеет 8 основных этапов. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

2. Стратегический анализ

2.1. Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

– макросреда (отдаленное окружение);

– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

2.1. Анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

3. Разработка стратегии организации

3.1. Миссия, стратегические цели и приоритеты

Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

· провозглашение ценностей и убеждений;

· продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;

· рынок, на котором организация позиционируется;

· способы выхода на рынок;

· ключевые технологии, которые будут использоваться;

· стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

· выбрать способ создания некоторой полезности;

· создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

Миссия организации служит основой для формирования целей. В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности.

Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:

1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.

2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).

На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.

3.2. Формирование продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации.

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.

3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.

4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.

8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии.

Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.

Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:

1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.

2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.

3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.

Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.

4. Реализация стратегий организации

4.1. Сущность процесса реализации стратегий

Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.

Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.

Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:

1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

5. Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента

5.1. Сущность стратегической эффективности и стратегический контроллинг

Сущность стратегической эффективности раскрывается в следующем тезисе: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке: при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе.

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

I. Монографии и учебные пособия

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2005. – 211 с.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. – М.: «Экономика», 2004. – 416 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 58 с.

4. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Изд. РДЛ, 2003. – 464 с.

5. Томпсон А.А., Скрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 576 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.

контрольная работа , добавлен 10.03.2013


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.

курсовая работа , добавлен 16.01.2012


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003


Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010