Реферат корпоративный менеджмент. Корпоративная кадровая политика

Корпорации – это крупными предприятиями с несколькими отделами или подразделениями, производящими товары и услуги для потребителей. Количество менеджеров и стиль управления в корпорации зависят от размера корпорации и корпоративной культуры. Как правило, в публичных корпораций есть совет директоров, который выбирает команду менеджеров для непосредственного управления операциями корпорации. Совет директоров выступает только в качестве бизнес-консультантов для корпоративного управления; вмешательство в ежедневные управленческие решения может существенно поменять стиль организации компании. Таким образом, главной цель корпоративного менеджмента выступает обеспечение эффективной деятельности корпорации в целом путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Корпоративный менеджмент осуществляется и в рамках основных подразделений или функций корпорации. К числу общих позиций корпоративного управления относятся президент или главный исполнительный директор, вице-президент, главный финансовый директор, главный информационный директор и главный операционный директор. У каждого корпоративного менеджера есть управленческий персонал, который занимается определенными задачами в своем подразделении. Корпорации могут создать организационную схему для информирования сотрудников структуры управления корпорации.

Рисунок 1 – взаимосвязь элементов корпоративного менеджмента

Типы принятия решений в корпоративном менеджменте

В корпоративном управлении выделяют два типа принятия решений:

централизованные. При централизованной системе принятия решений сотрудники более низкого уровня получают информацию по цепочке управления, а руководители высшего уровня обладают правом принятия управленческих решений. Такой стиль принятия решений является менее свободным для менеджеров среднего звена, принятие решений сотрудником ограничено лишь сферой его деятельности, при принятии решений мнение всех сотрудников не учитывается, ответственность за принятие решений лежит на менеджерах высшего звена.
децентрализованные структуры. При децентрализованном стиле управления полномочия принятия решений делегируются менеджерам на каждом уровне корпорации (на уровень подразделений или отделов).

Стиль управления во многом определяет процесс корпоративного управления. В корпорациях менеджеры каждый день принимают множество решений, поэтому грамотная система принятия решений позволяет снять весь груз ответственности с одного менеджера и распределить его на всех уровнях управления корпорацией. Использование централизованного или децентрализованного стиля управления позволяет корпорациям работать более гармонично, избегать двусмысленности в своей деятельности. Выбор определенного стиля принятия решений делает работу остальных сотрудников корпорации более продуктивной и эффективной.

Особенности децентрализованного корпоративного менеджмента

Децентрализованные или «свободные» стили управления могут навредить бизнес деятельности корпорации, т.к. в процессе принятия решений задействовано много людей. Менеджеры могут принимать решения, которые не отвечают интересам компании, тем самым корпорации могут терять время или деньги. Менеджеры высшего звена впоследствии должны тратить время на исправление неправильных решений или восстановление прерванных бизнес операций. Децентрализованный стиль управления также может привести к тому, что подразделения будут работать в своих собственных интересах, а не помогать другим подразделениям.

Экспертная оценка как способ улучшения корпоративного менеджмента

Со временем корпорации могут менять стиль управления, они могут расширяться или менять организационную структуру управления. Для выработки лучшего стиля управления корпорации часто нанимать аутсорсинговые экспертные организации, которые делают комплексную оценку корпорации, оценивают существующую структуру управления и предлагают способы улучшения стиля управления компанией. Такое решение обычно принимается советом директоров, отчет о проделанной работе и рекомендации также предоставляются совету директоров.

Управление - целенаправленное изменение параметров системы, необходимое для получения нужного субъекту управления результата. Управление реализуется в процессе функционирования системы управления.

Система управления - это набор органов, процедур и процессов, документов, людей, обеспечивающих формирование необходимой управляющей информации для рассматриваемой социальной системы. Система управления - это система генерации управляющей информации, обеспечивающей адекватное управление. Адекватность в данном случае предполагает управление, соответствующее условиям, виду деятельности и другим особенностям организации (объекта управления). Соответственно, необходимо сформировать комплекс ресурсов, обеспечивающих реализацию целевой функции "генерация управляющей информации".

В общем виде система корпоративного управления представлена на рис. 24.1.

Задача системы управления - сформировать такую информацию, которая в итоге точно определит, что и как делать исполнителям в каждый конкретный момент времени. То есть результат работы системы управления - управляющая информация. Любые неточности в расчетах и определении действий - это либо

Рис. 24.1.

риски, либо дополнительные потери (за счет потерь времени, сил, денег, других ресурсов), либо и то и другое вместе.

Результат хозяйственной деятельности и результат работы системы управления - разные категории. Безусловно, управление осуществляется для достижения результата в хозяйственной деятельности, но нужно понимать различия этих категорий, чтобы иметь возможность настраивать систему, устранять ошибки. Если бизнес неправильно спроектирован, то бессмысленно регулировать систему управления с целью добиться результатов в бизнесе - это будет бесполезная трата сил и ресурсов.

Основная задача органов управления в социальной системе - принятие решений, обеспечивающих коррекцию движения организации, направленного на достижение поставленных целей. Корпоративная организация как особый тип социальной системы (особая система связей между людьми в процессе совместной деятельности) должна решать две центральные задачи.

1. Обеспечение эффективного процесса взаимодействия с внешней средой (функция внешней социальной интеграции).
2. Обеспечение эффективной реализации функций "внутрисистемной интеграции", обеспечение баланса интересов.

Органы системы корпоративного менеджмента

В системе корпоративного менеджмента используются коллективные (коллегиальные) и единоличные органы управления. Эти органы имеют свои особенности и по-разному используются в системе. Рассмотрим подробнее особенности коллективных и единоличных органов управления с точки зрения принятия решений.

Коллективный руководящий орган (КРО) - формально организованная группа руководителей и (или) специалистов в составе организации, организационно объединенных в единую систему для осуществления управленческой, консультационной или иной деятельности, необходимой для надлежащей деятельности организации, путем выработки и принятия коллективных решений. Коллективные руководящие органы имеют особенности функционирования, которые определяют не только наличие некоторых проблем их деятельности, но и серьезные преимущества коллективных органов по сравнению с единоличными органами управления при решении определенного круга вопросов.

Такие органы управления не могут эффективно решать те вопросы, которые требуют немедленной реакции, сиюминутного решения. При использовании определенных организационных приемов можно существенно повысить оперативность деятельности коллективных органов управления. К тому же, как показали исследования, использование КРО позволяет существенно снизить затраты времени на исполнение решений. Тем самым при потенциально более высоких затратах времени на принятие решений общие затраты времени, за счет снижения времени исполнения и при использовании некоторых организационных приемов, могут быть существенно ниже, даже по сравнению с использованием единоличных органов управления. Однако при принятии стратегических решений, при проработке вопросов общего характера, определяющих основные правила и принципы работы организации, коллективные руководящие органы имеют явные преимущества по сравнению с единоличными органами.

В общем случае коллективные руководящие органы имеют следующие преимущества перед единоличными органами управления.

1. Потенциальная возможность принятия более верных, а точнее, более обоснованных решений.
2. Более высокая степень прагматичности решений за счет особенностей групповой деятельности, более детальной проработки решений, выявления большего числа узких мест.
3. Рассмотрение решения с точек зрения разных специалистов.
4. Значительно более высокая устойчивость от воздействия внешних факторов, меньший уровень рисков деятельности как самого органа, так и системы в целом.
5. Меньшая зависимость от особенностей конкретной личности.
6. Более высокая степень коллективности, сплоченности и мотивированности коллектива.
7. Выработка "корпоративности" в деятельности организации (стиль, культура, стратегия, политика).
8. Снижение затрат времени и финансовых ресурсов на осуществление контроля деятельности сотрудников при одновременном повышении качества и эффективности деятельности (при надлежащей организации).
9. Раскрепощение участников принятия решения, более полное раскрытие их творческого потенциала.
10. Улучшенная подготовка руководящих кадров, формирование кадрового резерва.
11. Использование знаний и опыта каждого члена коллективною руководящего органа.
12. Выгоды, которые дает использование КРО, способствуют повышению инвестиционной привлекательности организации, формированию конкурентных преимуществ, повышению устойчивости организации, общей эффективности.

Как правило, в организации используются следующие коллективные органы управления.

1. Общее собрание акционеров (или участников - для обществ с ограниченной ответственностью).
2. Совет директоров (или наблюдательный совет).
3. Правление (или дирекция).
4. Комитеты совета директоров или правления.

Взаимодействие коллективных и единоличного органов управления организацией показано на примере органов управления акционерного общества (рис. 24.2). Здесь в соответствии со ст. 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (далее - Закон об ЛО) собрание акционеров избирает совет директоров; совет директоров в соответствии со ст. 65 указанного закона формирует исполнительные органы: коллегиальный исполнительный орган (правление) и единоличный исполнительный орган (генеральный директор). Генеральный директор подотчетен совету директоров и собранию акционеров (ст. 69), а также правлению (ст. 70).

Помимо общих особенностей коллективных руководящих органов, совет директоров как орган управления имеет ряд особенностей, которые, с одной стороны, обусловливают возможности использования этого органа управления, а с другой - определяют подходы к организации деятельности совета директоров, определяют процессы, происходящие в совете директоров.

Прежде всего, совет директоров - это группа, объединяющая разных людей, как правило, равных или близких по положению в организации, обществе. К тому же они часто являются представителями различных групп акционеров, которые могут противодействовать друг другу. Таким образом, формируются условия

Рис. 24.2.

столкновения мнений и позиций по различным вопросам деятельности организации, создается потенциально конфликтная среда. Может возникнуть ситуация, когда предложение, вынесенное на обсуждение, не будет воспринято членами совета не только потому, что оно недостаточно проработано, но и потому, что оно исходит от противодействующей стороны.

При этом на деятельность совета директоров оказывает серьезное влияние различие психологических характеристик членов совета директоров, сочетание их личностных качеств. Формируются различные симпатии и антипатии, более или менее устойчивые связи и малые группы. Психологические и иные личностные характеристики могут определять и отношение членов совета директоров к предложениям, поступившим от того или иного члена совета. Например, если предложение поступает от члена совета директоров, который является представителем группы акционеров, имеющей альтернативные интересы, то другой член совета уже потому может воспринимать его на негативном фоне.

В общем случае негативный фон восприятия может формироваться под воздействием следующих факторов.

1. Причастность к противодействующей группе акционеров.
2. Несоответствие личностных характеристик.
3. Манера выражаться, внешний вид, особенности поведения, психофизиологические характеристики человека и др.
4. История взаимоотношений между людьми и др.

Существуют, конечно же, факторы, которые создают положительный фон. Все это накладывает определенный отпечаток на процессы принятия решений членами совета директоров. Кроме того, совет директоров отличается еще и периодичностью работы. Как орган принятия решения он работает лишь тогда, когда члены совета директоров собираются вместе.

Деятельность совета директоров формализована, большое значение имеют процедуры. Результатом заседания совета директоров является протокол, в котором порой фиксируются не только окончательные решения, но и ход обсуждения. Но даже если организация не практикует фиксацию хода обсуждения в протоколе совета директоров, то члены совета имеют право потребовать внести в протокол свое особое мнение по обсуждаемому вопросу. Это создает защиту для членов совета директоров и акционеров.

Задача совета - создать такие условия, которые обеспечивали бы эффективное исполнение всех функций организации, необходимых для эффективной работы (в том числе и такие, как раскрытие информации и другие функции корпоративного управления). Обратите внимание на ключевую фразу - "создавать условия".

Для этого совет должен выявить и локализовать системные проблемы организации, а затем с помощью доступных совету методов и инструментов осуществить эффективное регулирование деятельности организации с целью устранения (минимизации) проблемы.

В общем случае воздействие осуществляется через создание надлежащей институциональной среды посредством корректировки существующих или формирования новых социальных институтов. Наиболее часто это осуществляется за счет разработки и принятия необходимых документов.

Совет директоров должен быть способным выявить проблемы организации, своевременно отреагировать на них, используя соответствующие инструменты. Для этого члены совета должны иметь квалификацию и личностные качества, которые позволили бы им совместными усилиями охватить все направления деятельности организации, провести анализ деятельности со всех сторон, причем с учетом ожиданий всех групп инвесторов и иных участников корпоративных отношений.

Какие формы примет реакция на сформированное советом директоров воздействие - зависит от него, менеджеров, внешних и внутренних факторов. Члены совета директоров должны обладать знаниями о методах и инструментах, доступных совету, о последствиях применения тех или иных методов и инструментов общего управления, уметь творчески применять имеющиеся у них знания.

С точки зрения управления наличие в организации совета директоров определяет следующие возможности субъекта управления.

1. На заседание совета директоров может быть вынесен вопрос, касающийся любых аспектов деятельности организации.
2. Вопрос, вынесенный на заседание совета, не может быть не рассмотрен, по нему должно быть обязательно принято решение.
3. Решение может быть "за" или "против", в том числе о переносе решения на другое заседание совета директоров, но оно обязательно должно быть.
4. Решение совета директоров принимается на заседании совета. Предварительные обсуждения, мнения тех или иных участников не имеют силы, если принято решение совета директоров. Решение совета директоров носит нормативный характер - это локальный нормативный акт.
5. Решение совета директоров - коллективное. Личные симпатии или антипатии, другие факторы, определяющие субъективность решений, в совете директоров минимизируются.
6. Деятельность совета директоров имеет формальное отражение, соответственно, можно ссылаться на документы, отстаивать свои позиции в суде.

Эти свойства позволяют использовать совет директоров как довольно эффективный инструмент продвижения позиций отдельных участников. Предположим, акционер хотел бы продвинуть в компании какое-то решение. Он может через своего представителя в совете директоров инициировать рассмотрение этого вопроса на заседании совета. Вопрос, вынесенный на заседание совета, обязательно должен быть рассмотрен, по нему должно быть принято решение, которое будет формально отражено в документах (протокол заседания совета) и носит нормативный характер. Причем члены совета должны принять обоснованное решение, которое, если необходимо, можно оспаривать в суде.

Соответственно, вынося вопрос па заседание, акционер, как минимум, сможет добиться того, что этот вопрос будет рассмотрен и по нему будет принято решение. Если при вынесении вопроса задать еще и граничные условия, то можно многого добиться. Кроме того, вынося на заседание совета директоров не только вопрос, но и проект решения, можно добиться не только его обсуждения, но и принятия решения. Если решение не носит откровенно "вредительский" характер, то вероятность его утверждения довольно высока. По крайней мере, появляется возможность "корпоративной игры" - решение можно обосновывать, убеждать других участников. Обосновать неэффективность предлагаемого решения, если оно надлежащим образом подготовлено, довольно сложно. Как минимум, для этого надо предложить другое решение, которое должно быть не хуже (с точки зрения принятых советом критериев) предложенного.

Таким образом, проявляется еще одно важное для управления свойство коллективного принятия решений - обнажаются позиции, участники отношений вынуждены позиционировать свои интересы. Во многих случаях это даже важнее самого решения - открываются возможности корпоративной игры.

В акционерном обществе деятельность совета директоров регламентируется Законом об АО, которым определяется порядок работы совета директоров, устанавливаются основные правила его функционирования.

В компетенцию совета директоров входит решение вопросов общего руководства, за исключением вопросов, отнесенных законом к компетенции собрания акционеров (участников). В частности, совет директоров акционерного общества должен решать следующие вопросы.

1. Определение приоритетных направлений деятельности.
2. Утверждение внутренних документов, за исключением документов, утверждение которых отнесено законом к компетенции собрания акционеров.
3. Создание филиалов и открытие представительств.
4. Образование исполнительного органа и досрочное прекращение его полномочий, если уставом это отнесено к его компетенции.
5. Одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью в случаях, предусмотренных законом.
6. Рекомендации по размерам дивиденда по акциям и порядку его выплаты.
7. Рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций, определение размера оплаты услуг аудитора.
8. Использование резервного и иных фондов.
9. Увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, если уставом это отнесено к его компетенции.
10. Размещение облигаций и иных эмиссионных цепных бумаг.
11. Приобретение размещенных акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных законом.
12. Определение денежной оценки имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных законом.
13. Созыв годового и внеочередного собраний акционеров, утверждение их повестки дня, другие вопросы, связанные с подготовкой и проведением собрания акционеров.
14. Утверждение регистратора и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним.
15. Иные вопросы, предусмотренные законом и уставом. Вопросы компетенции совета директоров разделяются на следующие группы.
1. Общее управление, в том числе и определение стратегии и политики организации.
2. Защита интересов акционеров, предотвращение злоупотреблений со стороны менеджеров.
3. Организация деятельности органов управления общества.

Количественный состав совета директоров определяется уставом или решением собрания акционеров (участников). Помимо количественного состава закон определяет, что в совете директоров члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять более четверти состава совета директоров компании. В последнее время немало говорится о независимости членов советов директоров. Существует множество мнений по данному вопросу. Некоторые специалисты утверждают, что в совете обязательно должны присутствовать независимые директора, причем их должно быть большинство. Их оппоненты высказывают резонные сомнения в возможности привлечения в совет действительно независимых лиц, возможности независимого суждения как такового. Кроме того, существует опасение утечки информации из компании. Закон об АО определяет необходимость решения с участием независимых директоров в случае утверждения крупных сделок и совершения сделок с заинтересованностью, а также при определении рыночной стоимости имущества общества.

В соответствии со ст. 83 Закона об АО независимым директором признается член совета директоров (наблюдательного света) общества, не являющийся единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или членом коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции), если при этом его супруг (супруга), родители, дети, братья, сестры не являются лицами, занимающими должности в органах управления общества. В соответствии с Кодексом корпоративного поведения Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР России) независимыми директорами рекомендуется признавать членов совета директоров:

o не являвшихся в течение последних трех лет и не являющихся должностными лицами (управляющим) или работниками общества, а также должностными лицами или работниками управляющей организации общества;
o не являющихся должностным лицом другого общества, в котором любое из должностных лиц общества является членом комитета совета директоров по кадрам и вознаграждениям;
o не являющихся аффилированными лицами должностного лица (управляющего) общества (должностного лица управляющей организации общества);
o не являющихся аффилированными лицами общества, а также аффилированными лицами таких аффилированных лиц;
o не являющихся сторонами по обязательствам с обществом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10% и более совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности совета директоров;
o не являющихся крупным контрагентом общества (таким контрагентом, совокупный объем сделок общества с которым в течение года составляет более 10% балансовой стоимости активов общества);
o не являющихся представителями государства.

Кодекс также определяет, что независимый директор по истечении 7-летнего срока исполнения обязанностей члена совета директоров общества не может рассматриваться как независимый. При этом рекомендуется, чтобы в уставе компании было предусмотрено избрание в состав совета не менее трех независимых директоров.

Говорить об абсолютной независимости члена совета директоров нельзя. В любом случае член совета будет и должен зависеть от организации, от ее успеха на рынке. Скорее необходимо говорить о независимости суждений совета директоров. Подразумевается, что члены совета директоров должны в любой ситуации высказывать суждения, принимать решения, руководствуясь исключительно собственным профессионализмом и соображениями сохранения системной устойчивости организации. Главное требование к независимому директору - его решение должно восприниматься деловым сообществом как независимое, учитывающее интересы различных групп УКО.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение 2

1. Понятие и цели корпоративного менеджмента 4

2. Функции и принципы корпоративного менеджмента 11

Заключение 17

Список использованной литературы 19

Введение

В начале XXI в. современные экономические отношения, вступив в новую фазу реформирования, находятся под влиянием объективных мировых процессов, среди которых глобализм, регионализм, интеграционное и международное сотрудничество.

В современных условиях быстро меняющихся технологий, информационного обеспечения, внешней среды и рационального использования ограниченных ресурсов корпоративная форма предпринимательства является одной из эффективных.

Стратегический корпоративный менеджмент в условиях формирования рынка имеет специфические формы и тесно взаимосвязан с механизмом планирования интегрированных структур, инвестиционной стратегией, инновационной политикой корпоративного предпринимательства и финансовой стратегией хозяйственного механизма корпораций.

Одним из способов, определяющих эффективность корпоративного поведения, является разработка и внедрение в практику хозяйственных отношений необходимых видов стандартов с учетом норм и правил корпоративного поведения.

Анализируя состояние корпоративного предпринимательства в России, удалось выяснить, что оно имеет специфику, определяемую прежде всего внешней средой российских корпораций. В России многие формы бизнеса, и особенно корпоративная, стали возрождаться совсем недавно, некоторые из них являются вообще имитационными, бессодержательными. В то же время наблюдается рост крупных промышленных предприятий, которые по качеству производимой продукции, тем более по ценам, являются конкурентоспособными на внутреннем и мировом рынках. Создается тонкий слой менеджеров международного класса. Особое место занимают транснациональные объединения и финансово-промышленные группы, которые способны разрабатывать и реализовывать уникальные схемы предпринимательской деятельности. Предложенная в монографии модель выработки стратегии для внешнеэкономической деятельности корпораций является наглядным нововведением в разработке научно обоснованных подходов к деятельности коопераций на международных рынках.

Корпоративные менеджмент охватывает внутренние процессы корпорации - разработку и принятие стратегических и оперативных решений в маркетинге, финансах, производстве, управлении персоналом.

Цель данной работы - рассмотреть понятие, цели и принципы корпоративного менеджмента.

1. Понятие и цели корпоративного менеджмента

Главной целью корпоративного менеджмента является обеспечение эффективной деятельности корпораций. В основе которого лежит система правил корпоративного поведения определяемых, законодательными нормами и кодексом и кодексом корпоративного управления, а также корпоративными стандартами управления.

Термином «корпоративный менеджмент» обозначается профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации, направленное на достижение целей путем рационального использования ресурсов. Андронов В. В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях - М., 2007.

Развитые зарубежные страны имеют многолетний опыт организации корпоративного менеджмента.

Рассмотрим принципы корпоративного менеджмента, сложившиеся в странах Европы

Любая корпорация, то есть объединение в одной организации нескольких бизнесов, создается ради двух основных целей - производства стоимости и её последующего извлечения в виде дохода в пользу акционеров.

Если с извлечением дохода всё относительно понятно (если не налоговой инспекции, то самому собственнику), то понятие стоимости включает в себя различные «воплощения» - стоимость для акционеров, стоимость для потребителей, стоимость для работников. Таким образом, эффективность корпоративного менеджмента можно оценивать либо по данным частным параметрам (например, говорить о «социальной эффективности деятельности корпорации»), либо пытаться строить некий композитный критерий эффективности.

Существующая в мире система корпоративного менеджмента прошла столетний путь развития: в 1902 г. компания «Du Pont» создала функциональную систему управления. С тех пор системы и методы управления прошли сложный путь, неоднократно подвергаясь глубоким изменениям, чтобы придти к существующей сегодня корпоративной системе менеджмента. Развитие управленческих систем и методов диктовалось не только требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса и управления. Мощное влияние на их развитие оказывали также следующие ключевые национальные факторы:

законодательные и социальные условия, политические установки власти;

рыночные условия и, прежде всего, конкуренция;

национальные особенности характера, менталитета и системы ценностей населения;

влияние зарубежного опыта менеджмента.

Длительное постепенное развитие корпоративного менеджмента привело к тому, что сложившиеся сегодня в развитых и во многих развивающихся странах системы управления предприятием имеют много общего по содержанию, независимо от уровня социально-экономического развития, менталитета населения. Таковы методы разработки целей, проектный подход к структуре бизнеса.

С другой стороны, национальный комплекс уникальности оказывает мощное, как правило, особо не декларируемое влияние на разработку и выбор методов управления, придавая им особенные черты в каждой стране. Уникальные концепции и подходы к созданию, совершенствованию системы управления предприятием, возникшие под влиянием НКУ, весьма консервативны и изменяются медленно. Они определяются медленно меняющимися факторами, такими как уровень социально-экономического развития и его динамика, материальный и духовный уровни жизни населения, особенности национального менталитета, исторически сложившиеся ценности, природно-климатические условия. Авельцов Д. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом - М., 2004.

Сегодня можно отметить характерные особенности складывающегося российского национального комплекса уникальности, влияющего на качество создаваемых или реформируемых систем управления российскими предприятиями:

а) ориентация на быстрое получение максимальной прибыли как основы стабильности предприятия (допускается использование любых подходов и методов);

б) преобладает использование предельно простых управленческих решений, ориентированных на сравнительно легко достигаемые цели (покупка импортного оборудования), практически отсутствуют концепции современного развития производства и управления (например, очень редки программы значительного увеличения производительности труда, повышения конкурентоспособности продукции, если только этого не получается автоматически при покупке импортного оборудования), качественного улучшения квалификации управленцев и системы управления, которые (что общепризнано) находятся на низком уровне;

в) за редким исключением, концепции и подходы к развитию предприятия на 3--5 лет не рассматриваются, так как в большинстве случаев задачи развития сводятся к просто реализуемым изменениям, для чего достаточно года-двух. Но даже когда делается попытка разработки планов развития на 3--5 лет, используются концепции долгосрочного, а не стратегического планирования, планирования практически без инноваций, что сильно снижает качество развития и ценность ожидаемых результатов;

г) при развитии системы управления нередко слепое копирование западного, в основном американского, опыта без необходимого понимания и осознания того, что простое копирование малоэффективно из-за качественной разницы вышеназванных пяти ключевых факторов, определяющих концепции и подходы к формированию систем управления;

д) широко распространённая особенность -- недостаточная для достижения значительных личных успехов мотивация менеджеров и сотрудников, которые по этой причине ограничиваются средним уровнем успеха и «от добра добра не ищут», не развивая ни себя, ни своего бизнеса, не понимая при этом, что таким образом закладывают под себя мину замедленного действия; ведь в условиях рыночной экономики, в бизнесе постоянное значительное развитие -- необходимое условие выживания;

е) важная составляющая НКУ сегодняшней России -- распространившиеся чувства безысходности, апатии, пассивности, неверия в свои силы, глубокого недоверия к власти. Подобные негативные настроения просто исключают из числа активно действующих многих творчески мыслящих и инициативных сотрудников. В современной экономике без таких кадров невозможно создать конкурентоспособное высокопроизводительное предприятие. Для успешного решения непростых задач технологического и управленческого развития, для победы в конкурентной борьбе требуется много высококвалифицированных мотивированных менеджеров и сотрудников, нужно умение руководства предприятия полностью использовать их творческий потенциал. Нонака И., Такеуги Х. Компания -- создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «ОНИМИ-Бизнес», 2006. Поскольку ни первого, ни второго существенно не хватает, эта составляющая «комплекса уникальности» России приводит к созданию системы управления, в которой преобладают чисто административные методы, к формированию иерархических бюрократических систем, время которых в современном, да и в российском бизнесе, прошло.

Если составляющие российского национального комплекса уникальности не изменятся, то успешное развитие большинства российских предприятий маловероятно. Поэтому сегодня необходимо использовать качественно новые составляющие российского НКУ. И это возможно. В существующей социально-экономической ситуации есть целый ряд факторов, которые могут составить основу качественно нового российского НКУ. В него должны и могут входить:

а) подлинное стремление к технологическому превосходству предприятия на базе использования огромного, не имеющего мировых аналогов российского технического потенциала в форме высококонкурентных технологий, уже используемых в малых масштабах, и многочисленных технологических разработок, ещё не доведённых до уровня готовых технологий, но уже прошедших стадию «feasibility study», т. е. доказавших свою реализуемость и возможность получения значительных коммерческих и социальных выгод;

б) значительный творческий потенциал российских рабочих и инженерно-технических работников, которые даже в сегодняшние трудные времена продолжают создавать уникальную продукцию;

в) очевидно, что значительное отставание российских предприятий по трём ключевым факторам развития (производительность, конкурентоспособность и качество развития) требует качественно нового подхода к выбору целей и задач предприятия; система управления должна позволить руководству предприятия поставить реальные цели, которые обеспечат опережающее развитие предприятия по сравнению с его аналогами в развитых странах. Предприятие может добиться этого на основе использования технологического развития и методов стратегического планирования -- единственного подхода, позволяющего обоснованно сформулировать крупные опережающие цели развития на 3--5 лет;

г) для того, чтобы успешно реализовать российский потенциал технологического превосходства и добиться опережающего развития, в первую очередь, необходимо качественное совершенствование системы переподготовки руководителей. Это -- самая важная и трудная задача, требующая глубоких инноваций; главная идея может состоять в использовании подхода, при котором переподготовка соединяется с решением практических задач управления в реальных условиях предприятия (то есть по японскому варианту);

д) сложность и многоплановость четырёх вышеназванных составляющих нового российского «комплекса уникальности» требуют изменения постановки вопроса о сотрудничестве и совместной деятельности предприятий друг с другом и с властью на уровне администрации региона и муниципалитета. Одиночке в современном мире можно лишь выживать, развиваться же возможно только при глубоком сотрудничестве с партнёрами по бизнесу и власти. Существующий опыт корпоративного менеджмента многих стран даёт большой выбор интересных идей, некоторые из которых могут вполне успешно прижиться и на российской почве (таковы, например, создание кластеров (групп) предприятий). Интуитивно некоторые российские руководители приходят к этому, однако требуется развитие и адаптация этих идей к российским условиям, с выходом, например, на программы типа «Стратегия промышленного развития региона на пять лет» (больший срок -- неэффективный подход). Отмечу, что в начале 2003 г. Конгресс США принял закон, предписывающий каждому федеральному министерству разрабатывать пятилетнюю стратегию своего развития, т. е. современное развитие требует инновационных изменений на всех уровнях во всех системах управления;

e) общий подход к созданию, развитию и совершенствованию системы управления предприятием должен впитать в себя то ценное, что было накоплено за многие годы существования российского государства и, в первую очередь, в советский период;

ж) важной составляющей «комплекса уникальности» должно стать изменение отношения в обществе к проблеме управления вообще. Зачастую экономика и управление в России соединяются в нечто единое с общим содержанием развития; на самом деле между ними есть разница: экономика развивается на всех уровнях, в первую очередь, не под влиянием «невидимой руки» рынка, а под прямым влиянием конкретных управляющих воздействий: постановки целей и задач, выбора направлений развития, составления плана, установления системы контроля; если они неадекватны, не используют всего потенциала развития, то и развитие экономики предприятия будет ущербным, неэффективным, толкающим предприятие в пропасть банкротства. Таким образом, экономика и управление -- две ноги, с помощью которых предприятие и общество движутся, то есть развиваются; они должны соответствовать друг другу: для мощного развития экономики предприятия требуется мощная система управления. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

Таким образом, новый «комплекс уникальности» российских концепций и подходов к созданию современных систем управления должен включать в себя твёрдую установку на опережающее развитие предприятия, основанное на уникальном технологическом потенциале самой России и её богатом опыте в этой области; организации сотрудничества с партнёрами и властью в рамках стратегических региональных и межрегиональных программ, инновационностью в подготовке и переподготовке менеджеров; пониманию очевидного для всего мира определяющего положения: именно управление движет развитием предприятия, отрасли и т. д., а если развитие хромает, надо менять систему и методы управления, а не бюджет или таможенные правила, так как их несовершенство объясняется, в первую очередь, неквалифицированным управлением в структурах, руководящих этими сферами.

Но для использования качественно нового российского национального комплекса уникальности при создании и развитии систем управления необходим и качественно новый уровень управленческих умений руководителей предприятий.

2. Функции и принципы корпоративного менеджмента

Необходимо выделить в этой связи функции управления, присущие в большей степени корпорациям и крупным объединениям. Менеджмент в современной корпорации и его функции обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низшего и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры. Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003.

На уровне материнского предприятия, головного предприятия холдинга обычно сосредотачиваются функции, являющиеся специфическими для объединений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление качеством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами, управление рисками.

Концепция тотального маркетинга и управления качеством - это долговременная интегрированная концепция, которая охватывает качество продуктов и услуг предприятия, что достигается своевременным действием всех работников с наименьшими издержками, чтобы оптимально удовлетворить потребности потребителей. Основа концепции - безграничная ориентация на потребителей, расширенное понимание клиента (поставщик - это тоже клиент, качество - это больше чем выполнение требований стандартов и спецификаций), поддержка, оказываемая ей всем персоналом управления, глубоко ориентированная политика качества, принцип производительности через качество и постоянные улучшения.

Управление ресурсами - это деятельность по аккумулированию, сосредоточению, обработке и направлению различных ресурсов корпорации на конкретный проект или на нужды отдельного предприятия по мере необходимости. Управление ресурсами включает в себя распределение между предприятиями корпорации нового оборудования, сырья, материалов, управление оборотными средствами, привлечением и распределением средств. Авторы считают, что управление процессами финансирования, информационными ресурсами, активами и имуществом является основной частью управления ресурсами.

Управление процессом финансирования - это динамический процесс привлечения и распределения финансовых ресурсов на инвестиции, обновление производственных мощностей, расширение производства. Управление процессом финансирования включает в себя сбор и обработку информации по проектам, оценку эффективности, анализ издержек, выбор лучшего проекта, управление финансовыми потоками, прогнозирование финансовых поступлений и расходов, бюджетирование. Поскольку затраты на НИОКР и другие разработки, а также вложения в строительство новых предприятий начинают давать поступления лишь через некоторое время, необходимость в точных расчетах становится очень острой. Коленсо М. Стратегия Кайзи для успешных перемен в организации / Пер. с англ. -- М.: Инфра-М, 2008.

Важным моментом для осуществления деятельности любой фирмы, а тем более крупной корпорации является информация. В крупных компаниях сбором, обработкой, анализом и представлением информации занимаются целые подразделения. Именно информация дает возможность адекватно оценивать ситуации и правильно принимать решения. Для решения вопроса снижения издержек при сборе и обработке информации важно определить, какая информация является приоритетной, а какая - второстепенной. Корпоративные менеджеры должны помнить истину: “Кто владеет информацией, тот владеет миром”.

Основой управления любой фирмой является планирование ее деятельности. Стратегическое планирование сопряжено с рядом трудностей, учитывая нестабильность и труднопредсказуемую ситуацию в стране, регионе, отрасли. В настоящее время стратегия корпорации основывается не на принципе определения будущего на основе сегодняшнего дня, а из принципа “завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего”.

Стратегическое планирование заключается в выработке перспективных параметров развития, которые корпорация в целом и отдельные ее структуры должны достичь через 5 - 6 лет. Обычно эти параметры носят неметричный характер. Определенные финансовые и объемные показатели рынка, выпускаемой продукции и другие рассчитываются, но в меньшей степени, чем на уровне оперативных планов, и носят скорее приближенный характер. Стратегическое планирование - это скорее выбор направления развития корпорации, выбор регионов и рынков сбыта. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

В настоящее время стратегическое планирование является весьма сложной функцией корпоративного менеджмента. Оно не ограничивается составлением планов на некоторый длительный период, а включает в себя несколько взаимосвязанных задач: определение миссии корпорации (Mission), дерева целей, стратегического поля деятельности, направления развития, некоторых положений корпоративной культуры.

Стратегическое планирование рассматривается как процесс, причем непрерывный. Выстраивается система планов, в которых формулируются основные цели и задачи с разбивкой по времени и привязкой к ресурсам. В эту систему включают долговременное, текущее, оперативное, инвестиционное планирование и бизнес - планы. Все планы каждый год пересматриваются, их параметры обновляются.

Миссия (Mission) корпорации формулируется, как правило, в виде ряда положений общего характера, определяющих место корпорации в мире в настоящее время и место, которое корпорация хотела бы занять через 10 лет. Положения миссии включают, как правило, некоторые высказывания о рынках сбыта, конкурентном положении компании, корпоративной культуре. Миссия почти никогда не носит метричного или числового определения.

Для конкретизации положений миссии строится дерево целей корпорации, которое включает в себя финансовые, материальные, нематериальные, личные, общественные цели корпорации, конкретизирующиеся по времени выполнения. Корпорация стремится выразить задачи в числовом выражении. Дерево целей включает также правила, позволяющие определить способ оценки настоящих и будущих позиций компании, которые устанавливают отношения во внешней и внутренней среде.

Частью стратегического планирования является стратегия корпорации - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач корпорации и выполнение обозначенной миссии. Для определения стратегии корпорации необходимо определить целый ряд параметров: положение на рынке, шансы и риски, достоинства и недостатки, конкуренция, место на рынке и др. Для этого используются методы анализа, позволяющие определить стратегическое положение компании в текущий момент, взаимодействие внутренних и внешних факторов, стратегические альтернативы, наилучшую стратегию. К этим методам относят тренды, портфельные анализы, прогнозы, сценарии, модели жизненных циклов, анализы рынков, отраслей, регионов, стран, конкурентов. Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. - М: Омега, 2005.

Однако в передовых корпорациях вместо концепции стратегического планирования применяется концепция стратегического менеджмента, т. е. трансформирование пассивного планирования в активное стратегическое управление.

Стратегическое управление включает в себя помимо элементов стратегического планирования еще и профессиональную компетенцию персонала, социальную компетенцию персонала и корпорации в целом, систему ценностей. Стратегическое управление - это активное отношение менеджмента к управлению предприятием. Стратегическое управление основано на ряде предпосылок:

изменения должны быть сформулированы применительно к каждому сотруднику компании и разработаны с его участием;

обязательства корпорации должны восприниматься как обязательства конкретных людей;

ориентация на будущее имеет такое же значение, как и текущие цели;

основой всего является потребитель.

Стратегическое управление основано на тесной и развитой вертикальной и горизонтальной коммуникации между отделами, подразделениями и отдельными людьми. Концепция стратегического управления основана на следующих принципах:

весь мир является нашим рынком;

управляющие кадры - это основа всей корпорации;

корпорация должна всегда быть первой на своем рынке;

корпорация действует на динамичном, олигополистичном рынке;

корпоративная культура должна быть всегда на высоте,

Естественно, что реализованная стратегия будет отличаться от запланированной. Однако стратегическое планирование - это один из способов снизить нестабильность системы. Предприятия, не проводящие стратегических разработок и анализа, не имеют будущего.

Корпорация на современном этапе перестала носить чисто коммерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. В настоящее время изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что корпорации стали нести социально - экономическую и общественно - политическую нагрузку. В связи с этим изменились и направленность корпораций, построение фирмами целей, определение миссии и стратегии.

Исследования немецких экономистов определили основные цели современных корпораций и предприятий, отражающие изменения в мышлении высшего руководства за последние 10 лет. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

Прибыль, рентабельность и завоевание рынков становятся далеко не главными целями предприятий и объединений. Выдвигается теория о том, что прибыль становится уже не целью, а средством корпораций для достижения других, как правило, социально - экономических, общественных и психологических задач. Основными задачами предприятий становятся удовлетворение потребностей потребителей, повышение качества, обеспечение стабильности, охрана окружающей среды.

Заключение

Между тем, по признанию отечественных специалистов в области управления, есть, по крайней мере, пять соображений, обусловливающих актуальность проблемы развития отечественного корпоративного менеджмента:

1. Всё более значительна в жизни страны роль крупных корпоративных структур, уверенно занимающих место центров консолидации (собственности) и интеграции (финансов и промышленного капитала) ресурсов. Развитие этих структур будет способствовать достижению баланса во взаимоотношениях основных социальных групп и социальных институтов, вовлеченных в (рыночное) взаимодействие.

2. Качество корпоративного управления определяет эффективность соответствующих отраслей, регионов, а во многом - и экономики страны в целом. Улучшение корпоративного управления способствует повышению внутренней эффективности процессов в организациях и их переходу на качественно новый уровень.

3. Эффективное корпоративное управление предполагает прозрачность соответствующей информации, что в определенной степени может содействовать более полному раскрытию для общества информации о своей деятельности и принятию более предсказуемых решений.

4. Надлежащее корпоративное управление оказывает значительную поддержку отечественным инвесторам, увеличивая их потенциал не только в качестве участников экономической деятельности, но и как граждан страны, способствующих проведению реформ.

5. Корпоративный менеджмент способствует профессиональному развитию многих управляющих, акционеров, рядовых работников в вопросах определения корпоративной политики и стратегических перспектив организации.

Подводя итог, следует отметить, что, несмотря на высказывания руководителей западных компаний о социальной направленности деятельности корпораций, прибыль, тем не менее, остается значащей целью, определяющей направление развития фирмы. Особенно это характерно для американских корпораций, европейских и японских объединений в Африке и Юго - Восточной Азии. Поэтому можно предположить, что прибыль играет в современном мире двоякую роль - цели и средства. С одной стороны, предприятия стремятся заработать и разбогатеть, с другой стороны, это становится не единственной целью, а средством для удовлетворения других потребностей - социального, общественного, психологического характера. Поэтому теперь в основании дерева целей корпорации, вероятно, будет не одна цель (прибыль), а несколько: прибыль, конкурентоспособность, самовыражение руководителей и сотрудников, обеспечение стабильности общества, качество, действия с учетом перспективы.

В этой связи корпоративный менеджмент должен занять особое место - как средство горизонтального управления, взаимодействия разрозненных функций частного капитала и государственной власти, взаимодействия корпораций и общества. При этом корпорациям необходимо учитывать основные тенденции развития общества, мировой экономики и политики и в связи с этим оптимизировать структуру корпораций на базе существующих организационно - правовых форм, внедрять смешанные формы, повышать гибкость и коммуникативность структур, матричной систематизации управления. Нами разрабатываются модель корпоративного менеджмента и программа подготовки экономистов - менеджеров корпоративного менеджмента в России.

Таким образом, применение принципов корпоративного менеджмента в управлении корпоративными системами открывает перспективы стабильного и эффективного развития новых форм взаимодействия.

Список использованной литературы

1. Авельцов Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом - М., 2004.

2. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях - М., 2007.

3. Коленсо М. Стратегия Кайзи для успешных перемен в организации / Пер. с англ. -- М.: Инфра-М, 2008.

4. Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. - М: Омега, 2005.

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003.

6. Нонака И., Такеуги Х. Компания -- создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «ОНИМИ-Бизнес», 2006.

7. Райков А.Н., Маслова Н.Р. Стратегия планирования в регионах // Информация и бизнес. -- 2004. -- №2. -- С. 3--5.

Подобные документы

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010

Исследование состояния научных теорий корпоративного менеджмента и правовой базы. Оценка стратегического менеджмента корпорации в условиях рынка. Специфика формирования корпоративных отношений. Инновационная политика корпоративного предпринимательства.

курсовая работа , добавлен 15.12.2014

Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 05.03.2010

Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010

Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.

курсовая работа , добавлен 03.09.2016

Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015

Характерные особенности и принципы стратегического управления. Основные цели, формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса, направления его совершенствования в работе малого предприятия.

курсовая работа , добавлен 02.02.2015

Понятие и основные объекты изучения стратегического менеджмента, его назначение этапы реализации на предприятии. Особенности и принципы классической модели стратегического анализа и планирования ADL/LC. Стадии зрелости отрасли и возможности работы в ней.

контрольная работа , добавлен 15.11.2009

Функции стратегического менеджмента: организация, планирование. Процесс стратегического менеджмента. Формулирование миссии и определение целей предприятия. Стратегический менеджмент в условиях преобразований. Выбор метода осуществления преобразований.

реферат , добавлен 20.07.2010

Понятие "управление" и "менеджмент", их соотношение. Принципы корпоративного менеджмента. Современные подходы к управлению, ориентация на потребителя. Организационно-экономическая характеристика РПФ "Апельсин", анализ динамики показателей деятельности.

) с целью формирования и удержания ее цены через принятие грамотных решений и продуманного управления имеющими в распоряжении ресурсами.

Сущность корпоративно-финансового менеджмента

Одна из главных ошибок анализа деятельности компаний в том, что процесс корпоративного управления приравнивается к общему менеджменту, а также стратегическому процессу управления. Но данный подход не совсем верен. Определения корпоративного управления и менеджмента необходимо разделять.

В первом случае речь идет о более широком понятии, которое включает в себя широкое взаимодействие большого числа компаний и лиц, имеющих непосредственное отношение к деятельности предприятия в различных аспектах. Что касается корпоративного менеджмента, то здесь подразумевается конкретная деятельность тех или иных специалистов в процессе реализации определенных деловых сделок. Но, несмотря на это, оба эти параметра тесно переплетаются между собой и направлены на создание устойчивого предприятия, оптимизации организационных структур и качественное .

Корпоративно-финансовый менеджмент можно представить как один из процессов регулирования владельцем имеющихся корпоративных прав. Основная задача при этом - повышение уровня доходности, возмещение расходов посредством получения определенной части имущества в процессе ликвидации и так далее.

Сюда же можно включить работу назначаемых или избираемых органов АО, которая имеет своей целью поддержать баланс менеджеров и хозяев, правильно организовать управление имуществом и всей собственностью компании с учетом действующих норм законодательства.

Кроме этого, корпоративно-финансовый менеджмент - это процесс, который в первую очередь направлен на качественное управление финансовыми отношениями для быстрого формирования и грамотного применения децентрализованных фондов финансов, а также привлечения новых инвестиций для дальнейшего развития. Такая система взаимоотношений имеет множество аспектов, подразумевающих как работу внутри одного предприятия, так и его связей со своими контрагентами.

Как правило, объектом корпоративно-финансового менеджмента являются корпорации - структуры, которые на законном основании занимаются определенными видами деятельности и отвечают исключительно за свои инвестиции внутри предприятия. Часто характеризуется как зарегистрированная по всем правилам компания, которая имеет юридические права частника, к примеру, право на получение займов, недвижимостью и прочей собственностью, право быть истцом и ответчиком на суде и так далее.

К основным характеристикам современных корпораций можно отнести:

Имущество в корпорации разделяется на различные доли собственных средств компании (простые акции). Если имеет на руках всего 10% акций, то он считается владельцем десятой части всего предприятия;

Работа добавлена на сайт сайт: 2015-10-28

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. академика М.Ф. Решетнева

МВШИБА

Реферат

Корпоративный менеджмент
Выполнила: ст. гр. ММБ-91

Горст Н.В.
Проверила: Владыко А.К.
Красноярск 2010

Введение……………………………………………………………………..…….3

1. Основные понятия корпоративного менеджмента………………………….5

2. Участники корпоративного менеджмента……………………………..……9

3. Механизмы корпоративного менеджмента…………………………………13

4.Основные элементы системы эффективного

корпоративного менеджмента…………………………………………………18

5. Модели корпоративного менеджмента………………………………………20

6. Осуществление внутреннего контроля в системе

корпоративного менеджмента…………………………………………………..22

7. Проблемы корпоративного менеджмента в России………………………..25

Заключение………………………………………………………………………33

Список литературы………………………………………………………………35
33

Введение

Корпоративное управление как инструмент регуляции внутренних корпоративных отношений, в последние годы обращает на себя внимание многих исследователей. Пристальное внимание определяется тем, что высокий уровень развития корпоративного управления в компании рассматривается как один из факторов повышения ее инвестиционной привлекательности. Именно качество корпоративного управления оказывает существенное влияние на принятие инвесторами (в первую очередь иностранными) решений о возможности капиталовложений в ту или иную российскую компанию и является ключевым параметром при определении капитализации российских компаний.

Корпоративное управление в общем можно определить как порядок, налаженность, организованность и внутреннюю системность, регламент поведения участников корпоративных отношений. Необходимость управления обуславливается тем, что многоликую и разнохарактерную практику всевозможных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе деятельности предприятия нельзя предусмотреть и исчерпать нормами только права.

Как ни странно это прозвучит, практика корпоративного управления существует уже несколько столетий. Вспомним, например: в шекспировском "Венецианском купце" описываются волнения торговца, вынужденного поручить заботу о своем имуществе - кораблях и товарах - другим лицам (говоря современным языком, отделить собственность от контроля за ней). А вот полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. прошлого столетия. Правда, тогда же неторопливость осмысления сложившихся реалий была с лихвой компенсирована исследовательским "бумом" и активизацией регулирования отношений в данной сфере. Анализируя особенности современной эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению.

В данной работе мы проанализируем основные теоретические понятия, которые используются в данной сфере, рассмотрим преимущества создания эффективной системы корпоративного управления и основные проблемы корпоративного менеджмента в России.
1.
Основные понятия корпоративного менеджмента
Что следует понимать под корпоративным менеджментом? Означает ли это систему общеобязательных правил, регулирующих отношения в сфере деятельности компаний, или же корпоративный менеджмент подразумевает под собой властно-распорядительную деятельность отдельных лиц, включая представителей топ-менеджмента и акционеров?

С одной стороны, корпоративный менеджмент включает процедуры реализации прав акционеров, обязанности совета директоров и ответственность его членов за принимаемые решения, уровень вознаграждения топ-менеджмента компании, порядок раскрытия информации и систему финансового контроля, с другой стороны - он подразумевает деятельность государственных регуляторов и иных уполномоченных органов и организаций, направленную на регламентацию указанной сферы отношений, с третьей - это деятельность рейтинговых агентств, которые, присваивая определенные оценки, формируют представление инвестора об инвестиционной привлекательности компании.
Однако по своей сути корпоративный менеджмент - это процесс поиска баланса между интересами акционеров и менеджмента в частности и интересами отдельных групп лиц и компании в целом путем реализации участниками рынка определенной системы этических и процедурных стандартов поведения, принятых в бизнес-сообществе.
Отсутствие единого подхода к пониманию корпоративного менеджмента во многом объясняется динамичностью указанной сферы. До сих пор корпоративный менеджмент во многом увязывался с добровольным соблюдением компаниями-эмитентами этических норм и обычаев делового оборота, однако, постепенно происходит переход от добровольного порядка к принудительному, усиливается и расширяется роль государства в регламентации отдельных аспектов корпоративной жизни.

Следует сказать, что эффективность корпоративного менеджмента требует соблюдение следующих условий:
- осознание предмета корпоративного менеджмента;
-определение юридической силы и статуса кодексов корпоративного менеджмента;
-постоянный мониторинг изменений в системе корпоративных отношений с целью своевременного пересмотра соответствующих стандартов;

Для правильного понимания корпоративного менеджмента необходимо вначале рассмотреть такие исторически важные понятия как корпоратизм, корпорация.

Корпоратизм – это совладение собственностью корпоративного сообщества или партнерские, договорные отношения в удовлетворении личных и общественных интересов. Корпоратизм представляет собой компромиссное хозяйствование с целью обеспечения баланса интересов. Возможность достижения относительного равновесия интересов на основе консенсуса, компромиссов – отличительная черта корпоратистской модели.

Понятие «корпорация» - производное от корпоратизма – трактуется как совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей. Так, корпорация, - это:

во-первых, совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права – юридическое лицо,

во-вторых, широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций менеджмента в руках верхнего эталона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму.

Чаще всего корпорации организуются в форме акционерного общества, которое характеризуется следующими четырьмя характеристиками корпоративной формы бизнеса:

самостоятельность корпорации как юридического лица;

ограниченная ответственность каждого акционера;

возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих акционерам;

централизованное менеджмент корпорацией.

Единого определения корпоративного менеджмента на сегодняшний день в мировой практике не существует. Встречаются различные определения корпоративного менеджмента, в том числе:

система, посредством которой управляются и контролируются коммерческие организации (определение ОЭСР);

организационная модель, при помощи которой компания представляет и защищает интересы своих акционеров;

система руководства и контроля за деятельностью компании;

система отчетности менеджеров перед акционерами;

баланс между социальными и экономическими целями, между интересами компании, ее акционеров и других заинтересованных лиц;

средство обеспечения возврата инвестиций;

способ повышения эффективности деятельности компании и т.д.

Пересечение функций корпоративного менеджмента и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.
В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития(ОЭСР) (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного менеджмента: "Корпоративный менеджмент относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними... Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративный менеджмент, включающий комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративный менеджмент также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью". Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного менеджмента:

Права акционеров (система корпоративного менеджмента должна защищать права владельцев акций).

Равное отношение к акционерам (система корпоративного менеджмента должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).

Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного менеджмента должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).

Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного менеджмента должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре менеджмента).

Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

Совсем кратко базовые понятия корпоративного менеджмента можно сформулировать следующим образом: справедливость (принципы 1 и 2), ответственность (принцип 3), прозрачность (принцип 4) и подотчетность (принцип 5).

2.
Участники корпоративного менеджмента

Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного "спектакля" (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.
Для того чтобы начать разговор о корпоративном управлении, необходимо рассмотреть, к каким организациям применим этот термин (организации, имеющие акционеров, совет директоров и правление.) Такие компании можно разделить на три типа, исходя из истории их возникновения, повлекшей за собой определенную структуру собственности.

Первый тип - это организации, акциями которых владеют их работники. В ходе кампании по приватизации предприятий многие организации были приватизированы работниками. При этом мажоритарным пакетом акций, как правило, владеют руководители этих организаций.

Второй тип - это организации, частью акций, которых владеет государство, к этому же типу можно отнести организации, относительно которых государство использует специальное право (имеет «золотую акцию»).

Третий тип - это организации, акции которых были полностью или частично выкуплены новыми владельцами (инвесторами - физическими или юридическими лицами), либо организации, созданные самими владельцами и имеющие организационную форму акционерных обществ.

В результате в зависимости от типа организации можно говорить о различных видах корпоративного менеджмента и, соответственно, различных системах взаимоотношений.

Для того, чтобы понять сложную природу отношений, которые призвана регулировать система корпоративного менеджмента, рассмотрим, кто является их участниками.

Основными участниками корпоративных отношений в акционерных компаниях являются владельцы и управляющие акционерной собственности. Ключевая роль в корпоративных отношениях владельцев и управляющих акционерной собственности вытекает из того, что первые осуществили безвозвратные инвестиции, предоставив компании на наиболее выгодных условиях значительную часть необходимого ей капитала, принимая на себя наибольшие, по сравнению со всеми остальными участниками корпоративных отношений, риски, а от деятельности последних зависит то, как этот капитал будет в конечном счете использован.

Характер взаимоотношений между этими двумя группами участников корпоративных отношений зависит от исторических особенностей формирования структуры акционерной собственности,размеров пакетов акций, находящихся во владении тех или иных группы инвесторов и менеджмента, условий и способов их приобретения, типа собственников и специфики их интересов по отношению к компании. Крупные собственники предпринимательского характера заинтересованы в прибыльной деятельности компании, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и самым непосредственным образом участвуют в процессе менеджмента ею. Другие крупные собственники могут иметь несколько отличные интересы. Так, крупные акционеры (например, банки) могут иметь коммерческие отношения с корпорацией, которые для них являются гораздо более выгодны, чем получаемые ими дивиденды. Такие акционеры заинтересованы не столько в повышении финансовой эффективности деятельности компании (нормы прибыльности, повышении курса ее акций), сколько в развитии и расширении своих отношений с нею. Группа акционеров - институциональных инвесторов, представленных инвестиционными фондами, заинтересована исключительно в финансовых показателях деятельности компании и росте курсовой стоимости ее акций.

Существуют различия и в интересах мелких инвесторов. Так, владельцы акций заинтересованы прежде всего в уровне дивидендов и их росте их курсовой стоимости, а владельцы облигаций заинтересованы прежде всего в долговременной финансовой устойчивости компании.

Таким образом, различные группы участников корпоративных отношений имеют интересы, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других. Общность интересов заключается в том, что в обычной ситуации все участники корпоративных отношений заинтересованы в стабильности существования и прибыльности деятельности компании, с которой они связаны.

В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить следующие наиболее значимые различия между ними:

Управленцы:

Получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время,как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль.

Заинтересованы прежде всего в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (например, финансировании деятельности компании преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не внешнего долга).

Концентрируют свои основные усилия в компании, в которой работают.

Зависят от акционеров, представленных советом директоров, и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании.

Непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал компании, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены принимать во внимание, в той или иной степени, их интересы.

Находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижаи пр.).

Владельцы акционерной собственности (акционеры):

Могут получить доход от компании лишь в форме дивидендов (той части прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам), а также за счетпродажи акций в случае высокого уровня их котировок. Соответственно, заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций.

Несут самые высокие риски: 1) неполучение дохода в случае, если деятельность компании, по тем или иным причинам, не приносит прибыли; 2) в случае банкротства компании получают компенсацию лишь после того, как будут удовлетворены требований всех других групп.

Склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с высоким риском.

Как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в одну конкретную компанию не являются единственным (или даже главным) источником дохода.

Имеют возможность воздействовать на менеджмент компании лишь двумя путями: 1) при проведении собраний акционеров, через избрание того или иного состава совета директоров и одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании; 2) путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем самым на курс акций, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными действующему менеджменту.

Непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами.

Кредиторы (в том числе владельцы корпоративных облигаций):

Получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и компанией. Соответственно, прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. Не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанныес высокими рисками.

Диверсифицируют свои вложения между большим числом компаний.

Служащие компании:

Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест, являющимися для них основным источником дохода.

Непосредственно взаимодействуют с менеджментом, зависят от него и, как правило, имеют очень ограниченные возможности воздействия на него.

Партнеры компании (регулярные покупатели ее продукции, поставщики и пр.):

Заинтересованы в устойчивости компании, ее платежеспособности и продолжении деятельности в определенной сфере бизнеса.

Специализированный регистратор

Органы власти:

Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании, ее способности выплачивать налоги, создавать рабочие места, реализовывать социальные программы.

Непосредственно взаимодействуют с менеджментом.

Имеют возможность влиять на деятельность компании главным образом через местные налоги.

3.
Механизмы корпоративного менеджмента

Основные механизмыкорпоративного менеджмента, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: участие в Совете директоров; враждебное поглощение («рынок корпоративного контроля»); получение полномочий по доверенности от акционеров; банкротство.

В самых общих чертах попытаемся дать краткое описание этих механизмов.

Участие в совете директоров

Базовая идея деятельности совета директоров – формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп.

Эффективность деятельности совета директоров обусловлена достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента. В процессе своей работы совет директоров сталкивается с двумя основными опасностями:

1) слабый контроль за менеджментом компании;

2) чрезмерное и безответственное вмешательство совета в работу менеджеров.

Враждебное поглощение

Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции. Если такие продажи приобретают массовый характер, падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их, и, получив, таким образом, большинство голосов на собрании акционеров,заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, однако, компания-покупатель должна бытьуверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным менеджментом компанией и не отражает их реальной стоимости. Угроза поглощения не только заставляет менеджмент компании действовать в интересах своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Недостатком этого механизма является то, что процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность как компании покупателя, так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ, из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний.

Конкуренция за доверенности от акционеров

Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров, о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить отбольшого числа (или большинства) других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании.

Недостатком этого механизма, как и в случае поглощения, является дестабилизация менеджмента компанией, поскольку управляющие структуры становятся объектом борьбы.

Для того чтобы этот механизм оказался действенным, необходимо, чтобы большая часть акций была распылена, и менеджмент не мог легко блокировать недовольную часть акционеров, путем достижения приватных договоренностей с владельцами крупных пакетов акций (или контрольного пакета).

Банкротство

Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются прежде всего на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании будут удовлетворены в последнюю очередь. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией, которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или конкурсному управляющему. Из ранее перечисленных четырех основных механизмов корпоративного менеджмента банкротство является формой, как правило применяемой в экстремальных случаях. В процессе банкротства, как известно, приоритетность имеют интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании удовлетворяются в последнюю очередь.

Объявление компании банкротом предполагает значительные издержки – как прямые (судебные пошлины, административные расходы, ускоренная продажа активов, часто по заниженной цене и пр.), так и косвенные (прекращение бизнеса, немедленное удовлетворение долговых обязательств и пр.). Споры между различными группами кредиторов часто приводят к снижению эффективности банкротства с точки зрения удовлетворения обязательств в отношении всех заинтересованных лиц. Таким образом, банкротство есть крайняяформа, которую используют для контроля за деятельностью корпорации, которая, к тому же, регулируется особым законодательством.

Вышеуказанные уровни, а также механизмы корпоративного менеджмента функционируют на основе и в рамкахопределенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами.

Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного менеджмента .

Можно выделить следующие ее основные элементы:

Нормы и правила статусного права (законы о компаниях, законодательство о ценных бумагах, законыо защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, законодательство о несостоятельности, налоговое законодательство, судебная практика и процедуры)

Соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного менеджмента/поведения ивнутренние нормы, регулирующие порядок его осуществления на уровне компаний (требования к листингу корпоративных ценных бумаг, кодексы и рекомендации по корпоративному управлению).

Общепринятая практика и культура ведения бизнеса.

Необходимо особо отметить ту исключительно важную роль, которую играют в странах с развитыми рынками негосударственные институты. Их деятельность формирует и развивает культуру корпоративного менеджмента, которая цементирует общий каркас системы корпоративного менеджмента, созданный правом.Многочисленные объединения по защите прав акционеров, центры и институты, занимающиеся независимым анализом деятельности менеджеров, подготовкой независимых директоров выявляют проблемыкорпоративных отношений (которые часто имеют весьма неочевидный характер), и в процессе их публичного обсуждения вырабатывают такие пути их решения, которые затем становятся общепринятой нормой, часто независимо от того – получают ли они закрепление в праве или нет.

Вышеуказанные уровни корпоративного менеджмента и его институциональная основа призваны обеспечить реализацию таких основных принципов корпоративного менеджмента как прозрачность деятельности компании и системы ее менеджмента, контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров, соблюдение прав миноритарных акционеров, участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.

На основе всего вышеизложенного можно отметить, что развитие акционерной собственности, сопровождавшееся отделением прав собственности от менеджмента ею поставило проблему - как обеспечить контроль со стороны собственников над управляющими, в руках которых находится распоряжение собственностью, с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное ее использование в интересах собственников. Организационная модель, которая призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, и получила название системы корпоративного менеджмента. В зависимости от особенностей развития, эта модель приняла неодинаковые формы в различных странах. Функционирование этой системы опираетсякак на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образцы, формируемые в результате формальных и неформальных соглашений всех заинтересованных групп.
4.
Основные элементы системы эффективного корпоративного менеджмента
Исследования Организации Экономического Сотрудничества и развития позволили выделить четыре ключевых принципа эффективного корпоративного менеджмента:

честность: инвесторы должны быть уверены, что их собственность надежно защищена от экспроприации;

прозрачность: предприятия должны своевременно раскрывать достоверную и полную информацию о воем финансовом положении;

подотчетность: менеджеры предприятия должны быть подотчетны собственникам или назначенными ими менеджерам и аудиторам.

ответственность: предприятия должны соблюдать законы и этические нормы общества.

Основные элементы системы эффективного корпоративного менеджмента включают в себя:

внешние (страновые) факторы:

общее состояние экономики;

культурные традиции;

нормативно-правовые акты и механизмы их исполнения: законодательство о создании и функционировании предприятий различных организационно-правовых форм собственности, законодательство о защите прав инвесторов, законодательство о банкротстве, законодательство о рынке ценных бумаг;

регулирование рынка ценных бумаг;

информационная инфраструктура: стандарты финансовой отчетности, аудита, требования к полноте, достоверности и своевременности раскрытия информации;

рынки: акционерного и ссудного капитала, труда (особенно управленческого) и др.

внутренние факторы (факторы предприятия):

учредительные документы предприятия: права акционеров и кредиторов на участие в принятии ключевых стратегических решений, в назначении совета директоров и правления, механизмы защиты от инсайдерских сделок, регистрация прав собственности и др;

прозрачность: своевременность, достоверность и полнота раскрытия информации о финансовом положении предприятия, его обязательствах, структуре собственности (для России особенно остро стоит вопрос о переходе на международные стандарты финансовой отчетности);

процедура избрания и функционирования совета директорови правления.

Низкий уровень практики корпоративного менеджмента оказывает негативное воздействие на привлечение инвестиции, а также способствует возникновению более крупных проблем системного характера на национальном и региональном уровне. Это показывает, что необходимо определение рейтинга корпоративного менеджмента.

дифференциации в глазах инвесторов за счет раскрытия информации о стандартах корпоративного менеджмента;

дополнительного информирования инвесторов в процессе привлечения капитала (при первоначальном размещении, при выпуске корпоративных облигаций);

использования в качестве ориентира для совершенствования процедур корпоративного менеджмента.

понимания особенностей функционирования компании и котировки соответствующих характеристик рисков;

понимания применяемых руководством компании методов учета интересов акционеров, включая миноритарных;

получения дополнительной информации при принятии инвестиционных решений стратегическими и портфельными инвесторами;

понимания относительной степени прозрачности компании.

для понимания уровня защиты прав собственности акционеров;

для понимания способности менеджмента управлять компаний в интересах акционеров и самой компании.
5.
Модели корпоративного менеджмента

По определению Всемирного банка, корпоративный менеджмент объединяет в себе законодательство, подзаконные акты, соответствующую практику в частном секторе, что позволяет компаниям привлекать финансовые и кадровые ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и, таким образом, продолжать функционирование, накапливая долгосрочную экономическую стоимость для своих акционеров, соблюдая интересы соучастников и компании в целом.

В мире не существует единой модели корпоративного менеджмента - единого принципа построения структуры органов менеджмента компании. Можно выделить две основные модели: англо-американская модель и немецкая модель.

Англо-американская модель - характерна для США, Великобритании, Канады и других стран.

В англо-американской модели орган менеджмента представляет собой единый совет директоров, в руках которого сосредоточены функции «надзора» и «менеджмента». Для того, чтобы обеспечить надлежащее исполнение обеих функций, совет директоров формируется из исполнительных директоров, которые исполняют роль управленцев и независимых директоров, которые исполняют роль контролеров и стратегов. Для этой же цели в одноуровневых советах директоров создаются два вида комитетов:

операционные (например, исполнительный, финансовый, стратегический) - формируются из числа исполнительных директоров для предоставления консультаций менеджменту. Основная функция операционных комитетов – сочетание в совете директоров процессов исполнения решений и контроля за их исполнением;

контрольные (например, аудиторский, по назначениям, по вознаграждениям) - создаются из числа независимых директоров с целью соблюдения требований законности и подотчетности. Основная функция контрольных комитетов - разграничение процесса принятия решений и контроля за их исполнением.

Немецкая модель – характерна для Германии, Нидерландов и др.
В немецкой модели орган менеджмента имеет двухзвенную структуру и состоит из наблюдательного совета, в который входят независимые директора, и правления, которое состоит из менеджеров. Особенностью немецкой модели является четкое разделение функций «надзора» и «менеджмента» в компании: наблюдательный совет осуществляет функции надзора над исполнительным органом, который непосредственно управляет текущей деятельностью компании.
Существуют и другие различия между англо-американской и немецкой моделями корпоративного менеджмента. В англо-американской модели собственность сильно «распылена», интересы заинтересованных сторон (соучастников) в корпоративном управлении не представлены, аутсайдеры не имеют достаточных стимулов для участия в корпоративном контроле, распространены враждебные поглощения и т.д. Немецкая модель, напротив, отличается концентрацией собственности, соблюдением интересов заинтересованных сторон, контролем со стороны заинтересованных сторон – банков, партнеров и работников, отсутствием враждебных поглощений и т.д.

Американская и немецкая системы корпоративного менеджмента представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного менеджмента, существующих в других странах.

Указанные модели корпоративного менеджмента не являются взаимоисключающими, их элементы могут сочетаться, образуя смешанные модели.
6.
Осуществления внутреннего контроля в системе корпоративного менеджмента
Основой системы корпоративного менеджмента является процесс выстраивания и эффективного осуществления внутреннего контроля задеятельностью управленцев компании от лица ее владельцев, так как именно благодаря средствам, предоставленным последними, компания смогла начать свою деятельность и создала поле для деятельности других заинтересованных групп.

Корпоративный менеджмент, а равно и контроль, проявляются в трех важнейших формах:

1) управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном капитале);

2) управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую;

3) управление финансовыми потоками.

Таким образом, управление - это набор определенных механизмов воздействия, а контроль представляет собой подавляющее влияние на коммерческую организацию, определяющее условия ведения ею предпринимательской деятельности

Можно выделить три уровня менеджмента в компаниях: собрание акционеров (определение общих целей деятельности компании) - совет директоров (наблюдательный совет) (определение конкретных стратегических задач и способов их достижения) - менеджеры (реализация выдвинутых задач).

Существование этих трех уровней связано с необходимостью разделить ответственность за деятельность компании между различными группами, заинтересованными в ее эффективной деятельности и обеспечить возможность конечным владельцам, осуществлять контроль за группой, осуществляющей непосредственное менеджмент. Общественно-политической аналогией является демократическая политическая система, основывающаяся на таких механизмах как всеобщие выборы, парламент и правительство.

Распределение полномочий между указанными тремя уровнями менеджмента закрепляется в уставе компании и в федеральном законе «Об акционерных обществах».

Так в соответствии со ст.48 данного закона к исключительной компетенции общего собрания акционеров отнесены следующие вопросы:

внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

реорганизация общества;

ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

определение количественного состава совета директоров (наблюдательного совета) общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акции или путем размещения дополнительных акций, если уставом общества в соответствии с настоящим Федеральным законом увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;

уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;

избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

утверждение аудитора общества;

утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков общества по результатам финансового года;

определение порядка ведения общего собрания акционеров;

избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

дробление и консолидация акций;

принятие решений об одобрении крупных сделок и сделок с заинтересованностью в предусмотренных законом случаях;

приобретение обществом размещенных акций;

принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества;

Для того, чтобы управлять бизнесом, управленцы должны иметь соответствующие полномочия, а чтобы управлять им эффективно они обязаны нести ответственность за использование этих полномочий.

Как верно отмечает Питер Дрюкнер «вне данной системы ответственности профессиональные менеджеры становятся просвещенными тиранами, а просвещенные тираны, будь то платоновские правители или главные управляющие компании, не способны ни управлять, ни усидеть на своем троне».
7.
Проблемы корпоративного менеджмента в России
Установление в России рыночных отношений и повышение роли акционерных обществ в развитии экономики государства и благосостояния граждан обусловили необходимость осознания важности проблемы корпоративного менеджмента, возникновение которой неизбежно связано с переходом на новую систему хозяйствования. Результатом массовой приватизации стало появление на рынке множества компаний, неспособных продолжать свою деятельность и развиваться без привлечения инвестиционных ресурсов, что, в свою очередь, невозможно без усовершенствования корпоративного менеджмента.

Практика деятельности акционерных обществ в России и других странах бывшего СССР, относящихся к развивающимся рынкам, свидетельствует о том, что развитие корпоративного сектора и фондового рынка с привлечением как отечественных, так и иностранных инвестиций, требует от компаний корпоративного менеджмента, уровень которого соответствует мировым стандартам. Это обусловлено тем, что степень соблюдения компанией основных принципов надлежащего корпоративного менеджмента становится все более важным фактором при принятии инвестиционных решений.

В связи с этим, в последние годы в России возрастает интерес к международным стандартам корпоративного менеджмента как со стороны эмитентов и инвесторов, так и со стороны государственных структур, призванных обеспечивать права инвесторов. Однако, проявление интереса к проблемам корпоративного менеджмента, к сожалению, не всегда означает готовность компаний предпринимать действия, направленные на решение данных проблем. В ходе исследования «Структура и организация деятельности советов директоров российских ОАО» (проведенного в 2001 году ФКЦБ, ИФРУ и Проектом Тасис) 80% опрошенных заявили, что проблема улучшения корпоративного менеджмента в России «актуальна», 20% - «исключительно актуальна». Однако, согласившись с наличием в России серьезных проблем в области корпоративного менеджмента, только 4% опрошенных признали систему корпоративного менеджмента в своей компании неудовлетворительной, а более 80% оценили ее как в целом хорошую, но нуждающуюся в определенных улучшениях. Эти данные свидетельствуют, в частности, о том, что российские компании недооценивают взаимосвязь между состоянием корпоративного менеджмента в государстве и в отдельно взятой компании.

Проблема корпоративного менеджмента актуальна как для экономически развитых государств, так и для России и других развивающихся рынков.

В России, в соответствии с законом «Об акционерных обществах», формально закреплена система двойных советов – совета директоров (наблюдательного совета) и правления. Однако членами совета директоров (наблюдательного совета) являются как независимые директора (которые, чаще всего составляют меньшинство), так и представители высшего менеджмента.

Степень того, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры (прежде всего такого механизма, каксвободная продажа своих акций на финансовом рынке).

В России Федеральный Закон «Об акционерных обществах» предоставляет компаниям возможность выбора одной из четырех структур органов менеджмента.

Согласно законодательству в компании обязательно действуют общее собрание акционеров, единоличный исполнительный орган и ревизионная комиссия.

Уставом компании также может быть предусмотрено создание коллегиального исполнительного органа. В таком случае на лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, одновременно возлагаются функции председателя коллегиального исполнительного органа.

В компаниях с количеством акционеров-собственников голосующих акций 50 и более в обязательном порядке создается совет директоров (в некоторых других странах, например, в Украине, Польше, Латвии обязательное создание совета директоров также поставлено в зависимость от размера общества). В состав совета директоров российских компаний могут входить как члены коллегиального исполнительного органа, так и неисполнительные и независимые директора. В компаниях с количеством акционеров менее 50 уставом может быть предусмотрено, что функции совета директоров осуществляет общее собрание акционеров.

Состояние корпоративных отношений в любой стране, в том числе и в России, включает два основных аспекта – во-первых, состояние законодательно-нормативной базы и практики ее применения, и во-вторых, состояние деловой среды, характер практики корпоративных отношений.

Несмотря на заметный прогресс в деле создания правовой основы регулирования корпоративных отношений и обеспечения прав инвесторов, о чем говоряттакие принятые законы как закон«Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав инвесторов», а также ряднормативных актов Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Правительством Российской Федерации одобрен разработанный ФКЦБ России Кодекс Корпоративного поведения, практика показывает, во-первых, необходимость совершенствования действующих законов и актов, а также дальнейшего расширения законодательно-нормативной базы, разработки стандартов и правил для регулирования тех аспектов практики корпоративного менеджмента, которые ранее находились в тени. Другой, еще более важной проблемой, является необходимость самых серьезных шагов по обеспечению эффективного применения и исполнения принятых законов и нормативных актов. Таким образом, темпы улучшения состояния корпоративного менеджмента в нашей стране будут в очень значительной степени зависеть от улучшения правоприменительной системы в целом.

Очень серьезные проблемы предстоит решить и в направлении улучшения деловой культуры российского корпоративного сектора. Менеджеры российских компаний имеют очень плохую репутацию в мире в вопросах соблюдения прав инвесторов. Действительно, на основании сообщений как российских, так и зарубежныхсредств массовой информации (а инвесторы – основании собственного опыта) можно составить длинный список нарушений прав акционеров.

Так, наиболее распространенные нарушения, касающиеся права акционеров быть в достаточной степени информированным о решениях, касающихся существенных изменений в деятельности компании, и реагировать на эти решения,выражаются в следующем:

нерегулярное и/или неполное информирование акционеров о результатах деятельности компаний, корпоративных событиях, затрагивающих их интересы и влияющих на стоимость принадлежащих им акций;

компании и их менеджеры, прямо или косвенно, контролируют регистраторов, в которых осуществляется регистрация имущественных прав акционеров этих компаний. В результате имеют место случаи отказа регистрации передачи прав на акции во время их продажи одним акционером другому (или незаконная перерегистрация акций из простых в привилегированные с целью лишить их владельца права голоса);

игнорирование компаниями положений закона о том, что эмиссии акций должны быть одобрены общим собранием акционеров; не извещают акционеров с тем, чтобы предоставить им возможность реализовать свое право;

не соблюдение требований закона «Об акционерных обществах» о том, что распоряжением активами компании, составляющими менее 50% общей стоимости ее активов, требует единогласного решения совета директоров.

отказ менеджмента привести устав компании в соответствие с законом «Об акционерных обществах» (старые уставы очень часто содержат положения, дискриминирующие «внешних», т.е. не связанных с менеджментом, акционеров).

Широкое распространение получила практика препятствования реализации права акционеров эффективно участвовать и голосовать на общем собрании акционеров, что выражается в следующем:

несвоевременное предоставление или непредставление компаниями акционерам информации о времени, месте проведения общего собрания и его повестке дня;

отказ в регистрации акционеров для участия в общем собрании или непредставление им возможности принять участие в голосовании под формальными предлогами;

отказ в предоставлении возможности акционерам направлять для участия в собраниях своих представителей (доверенных лиц) акционеров и голосовать заочно.

Общераспространенной практикой стали решения менеджеров компаний, влекущие за собой снижение стоимости долей в активах компаний, принадлежащих миноритарным (мелким) акционерам:

дополнительные эмиссии акций, размещаемые среди аффилированных с менеджментом или крупными акционерами лиц;

предложение выкупа акций у акционеров (в случае приобретения пакета свыше 30% акций одним из акционеров) по заниженной цене;

выпуск корпоративныхоблигаций, конвертируемых в акции, которые размещаются среди аффилиированных лиц, с целью последующего размывания пакетов миноритарных акционеров;

проведение крупными акционерами политики в отношении дочерних компаний, в результате которой активы и финансовые средства которых перекачиваются в материнскую компанию без какой-либо существенной компенсации.

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне по сравнению с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты корпоративного управления, была компания «ЮКОС ». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня корпоративного управления; среди них называют «Вымпелком », «Вимм-Билль-Данн », ряд компаний в системе РАО ЕЭС , некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors , а также консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства "Эксперт РА" .

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского корпоративного управления характерны следующие отрицательные черты:

· Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.

· Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.

· Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен ).

· Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.

· Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций , увод активов , недопуск на собрание акционеров , арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и милицейских подразделений.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению . Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, выпускает журнал «Корпоративное управление».

Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне - Федеральная служба по финансовым рынкам ) разработали Кодекс корпоративного поведения . Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров . В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора , положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США .

Таким образом, для улучшения корпоративного менеджмента в российском деловом сообществе необходим все еще некий внешний толчок, внесение в деловую среду идей и принципов, выработанных в странах с устоявшимися механизмами эффективного корпоративного менеджмента, а также подкрепление таких шагов со стороны регулирующих органов.

Таким образом, российским компаниям предстоит большая работа по повышению уровня корпоративного менеджмента. Те из них, которые сумеют добиться успехов в этой сфере, смогут повысить свою эффективность и инвестиционную привлекательность, снизить расходы на привлечение финансовых ресурсов, а в итоге получить серьезное конкурентное преимущество.
Заключение

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Основная функция корпоративного управления содержится в обеспечении работоспособности компании в интересах акционеров, которые предоставили компании финансовые ресурсы для деятельности. В процессе исполнения данной функции компании сталкиваются с большим количеством сложных и важных вопросов акционерного права и корпоративного управления, которые еще только предстоит разбирать и решать участникам акционерных правоотношений;

одной из причин неразработанности теории и практики корпоративного управления в России является тот факт, что «в России система корпоративного законодательства, что называется, сложилась «сверху»: сначала были написаны законы, потом во многом стала формироваться практика, деловая этика и деловой оборот. Поэтому в России существует большой разрыв между тем, что написано в законодательстве, и между тем, в чем действительно нуждается бизнес, в чем состоят его потребности». Решением данного вопроса может быть приведение в нормы прямого действия уже сложившихся деловых обычаев, с учетом тех потребностей, которые испытывает бизнес, то есть прописание положений корпоративного управления в нормативных актах высшего уровня – федеральных законах;

надлежащий режим корпоративного менеджмента способствуетэффективному использованию корпорацией своего капитала, подотчетности органов ее менеджмента как самой компании, так и ее акционерам. Все это помогает добиться того, чтобы корпорации действовали на благо всего общества, способствует поддержке доверия инвесторов (как иностранных, так и отечественных), привлечению долгосрочных капиталов;

компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного менеджмента, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом;

эффективный корпоративный менеджмент, обеспечивающий соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами.
Список литературы

1. Интернет интервью с директором Департамента корпоративного управления Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации А.В. Поповой "Совершенствование системы корпоративного законодательства" // СПС Консультант, 3 авг. 2004г.

2. Корпоративный менеджмент. И.И.Мазур , В.Д.Шапиро , Э.М.Коротков , Н.Г.Ольдерогге , Москва: Омега-Л, 2005, cерия "Современное бизнес-образование", 376 с.

3. Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета [Электронный ресурс] / Сыктывкарский государственный университет - Электрон. вестник – Сыктывкар: СыктГУ, 2008. 147с.

Что значит во сне бусы. Бусины по соннику. Сновидения во сне

Лучшие и быстрые рецепты лепешек на сковороде