Глава 4 организация и управление коммерческой деятельностью в оптовой торговле

4.1. Объекты стратегического управления коммерческой деятельности

Деятельность любого хозяйствующего субъекта, в том числе и торгового предприятия, протекает не обособленно. Управление есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

По мере усложнения производства управление превратилось в особую категорию, вовлекая все большее число участников. В управлении деятельностью предприятия присутствуют две стороны: управляющие и управляемые. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления (администраторы, руководители, управляющие). Объекты управления - это те, кем управляют (работники, коллективы), и то, чем управляют (экономика, коммерческая деятельность, торговый процесс). Взаимодействие субъектов и объектов посредством управляющих воздействий и обратной связи позволяет целенаправленно управлять многосторонней деятельностью предприятия. Управляющее воздействие осуществляется посредством использования законов, указов, планов, программ, постановлений, нормативов, рекомендаций, инструкций, материальных и финансовых стимулов. Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация.

В новых условиях хозяйствования субъектов рынка, в том числе торговых предприятий, многие методические и практические положения отечественного управления оказались неприемлемыми. Это было вызвано тем, что наука управления нарабатывалась с ориентацией на интересы государства. Подходы к формированию основополагающих принципов и методов в административно-командной экономике были направлены на процессы управления предприятиями государственной формы собственности.

Система управления приобрела особую значимость в России в связи с переходом к рыночной экономике. В условиях рынка возникла потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления коммерческой деятельностью торговых организаций, пригодных для хозяйствующих субъектов разных форм собственности и организационно-правовых форм. IJ связи с этим необходим постоянный поиск путей совершенствования управления коммерческой деятельностью. I !роцесс управления торговым предприятием должен быть основан на принципах рыночной экономики и методологии современного управления.

Исследование теоретических основ управления позволило выявить специфику управления коммерческой деятельностью торговых организаций в условиях рынка. Система управления, ориентированная на рынок, означает не только организацию структуры и взаимосвязанную совокупность задействованных процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами. Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей обеспечить определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников для повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.

Стратегия коммерческой деятельности должна быть направлена на доведение товаров до потребителей посредством осуществления коммерческих операций при максимально возможном снижении текущих затрат. В организации коммерческой деятельности существенное значение имеют более полное удовлетворение запросов покупателей, организация торгового обслуживания и получение прибыли. При осуществлении коммерческой деятельности с учетом требований рынка необходимо учитывать неоднородность структуры действующих товарных рынков.

Исследование методологических основ управления коммерческой деятельностью торговых организаций и применение их в практической деятельности будут способствовать повышению эффективности функционирования хозяйствующих субъектов рынка.

4.2. Задачи и сущность управления коммерческой деятельностью

Коммерческая деятельность оказывает существенное влияние на производство и потребление. Она ориентирована на развитие производства и реализацию товаров и услуг в соответствии с требованиями рынка. С одной стороны, коммерческие службы торговых предприятий изучают тенденции изменения спроса и ориентируют товаропроизводителей на разработку и производство наиболее перспективных для сбыта товаров. С другой стороны, они активно воздействуют на потребителей, создавая условия для роста спроса на новые товары.

В практической деятельности торговых предприятий необходимы использование методов комплексного исследования рынка, анализ коммерческой информации, оценка эффективности хозяйственных связей. Оценка эффективности каждой торговой сделки и коммерческой деятельности предприятия в целом позволяет принимать обоснованные управленческие решения. В связи с этим вопросы повышения эффективности управления коммерческой деятельностью торговых предприятий имеют важное прикладное значение.

Исследование теоретических основ управления коммерческой деятельностью, базирующихся на законах и категориях рыночной экономики, и их практическое использование позволят коммерческим работникам регулировать хозяйственные взаимоотношения между поставщиками и покупателями товаров, предвидеть и снижать коммерческие риски, нацеливать производителей на выпуск товаров с учетом покупательского риска.

Коммерческую деятельность торгового предприятия следует рассматривать во взаимодействии с внешней средой, охватывающей широкий спектр экономических и социальных вопросов. Она должна базироваться на российской модели формирования рынка.

Основой торговли выступают купля и продажа то-наров, обусловленные сменой форм стоимости. Однако 84

купля-продажа товаров у поставщиков не

исчерпывает всего многообразия процессов

коммерческой деятельности. Необходим комплексный

подход к управлению коммерческой деятельностью,

охватывающий производство, продвижение,

распределение и реализацию продукции.

Коммерческая деятельность имеет свою систему основных понятий, составляющих ее структуру, с помощью которых наиболее адекватно и полно отражаются исследуемые коммерческие процессы. В коммерческой деятельности используются такие экономические категории, как собственность, рынок, потребность, ресурсы и др. Для обобщения коммерческих процессов и результатов коммерческой деятельности в целом применяются понятия: система, организация, структура организации, миссия, цель, субъекты и объекты и др. Технологию и процессы организации управления куплей-продажей и продвижением товаров раскрывают такие определения, как закупка, продажа, товароснабжение, обслуживание и др. В управлении коммерческой деятельностью данные понятия применяются не обособленно, а комплексно, во взаимодействии друг с другом.

В осуществлении коммерческой деятельности большую роль играет организация, которая является важной функцией управления. Под организацией понимаются прежде всего внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие частей целого. По другому определению организация - это совокупность процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Исходя из приведенных определений, можно заключить, что организации коммерческой деятельности торгового предприятия свойственны определенные закономерности функционирования и взаимодействия ее элементов (частей).

Организация является основной функцией управления, суть которой - согласование, координация деятельности персонала торгового предприятия для решения общей задачи и достижения конкретных целей. Организация рассматривается как объединение людей, совместно реализующих программу и действующих на основе определенных правил и процедур. Таким образом, понятие организации применяется как к объектам, так и к субъектам коммерческой деятельности.

4.3. Принципы и методы управления коммерческой деятельностью

В современных условиях деятельность торговой организации связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяются новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговой организацией.

Управление коммерческой деятельностью базируется на принципах и методах управления. В литературе предлагаются следующие основополагающие принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия (рис. 9).

Принцип обеспечения согласованности между подразделениями (службами) предполагает, что каждое подразделение торгового предприятия имеет определенное предназначение и функции, т. е. они обладают автономностью в той или иной степени. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления торговым предприятием.

Коммерческие операции осуществляются и изменяются в соответствии с интересами и потребностями производства. Следовательно, функции управления коммерческой деятельностью реализуются с учетом целей торгового предприятия.

Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на

вертикальные и горизонтальные связи, что обеспечивает иерархичность структуры управления.

Для обеспечения комплексного подхода в управлении принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения в организации коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов торгового предприятия с субъектами внешней среды.

Под обеспечением малозвенности в структуре управления понимается такая структура управления, при которой должны достигаться стабильность и эффективность управления коммерческой деятельностью.

Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. В связи с этим существенное значение имеют гибкость, приспособляемость, адаптивность структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды.

Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения.

Управление коммерческой деятельностью является важной составной частью системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчинен-ность всех составляющих элементов, образующих целостную систему управления торговым предприятием.

Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью предприятия в целом. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые (табл. 7).

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и конкурентной среды.

Коммерческая деятельность рассматривается как основа функционирования торгового предприятия, и тем самым усиливается внимание к ее функциям и системе управления.

В процессе управления коммерческой деятельностью реализуются функции процесса управления: планиро-пание, организация, учет и контроль.

Планирование- одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью торгового предприятия. Планирование закупок, товарных запасов и

продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торгового предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления коммерческой деятельностью включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией. Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечиваются сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумеваются надзор за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческую деятельность торгового предприятия. Контроль наряду о учетом позволяет сделать вывод о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения.

В процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей деятельности, прогнозиро-шшие спроса и продаж и т. д.

Эффективное управление коммерческой деятельностью обусловлено взаимодействием с конкурентами, поставщиками, потребителями и другими элементами конкурентной среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговом предприятии.

4.4. Комплексный подход к управлению рисками в коммерческой деятельности Сфера российского бизнеса, как известно, характеризуется высокой степенью неопределенности. Сложившаяся ситуация вынуждает руководителей отечественных бизнес-структур большую часть своего рабочего (и внерабочего) времени заниматься решением текущих проблем в ущерб стратегическим целям. В данной связи неудивительно, что риск-менеджмент в нашей стране все еще находится в стадии становления. По оценкам экспертов, лишь каждая пятая крупная компания в России имеет в своем штате риск-менеджера, что непозволительно средним и мелким компаниям. В то же время, согласно сведениям рекрутинговых агентств, количество запросов по кандидатам на должности риск-менеджеров постепенно увеличивается. Это свидетельствует о том, что руководители российских компаний, предприятий, фирм начинают всерьез задумываться о системном подходе к проблеме преодоления рискозависимости. Спектр рисков весьма широк. Но работать предпринимателям приходится в условиях конкретных рисков, которые нужно своевременно выявлять, анализировать их источники, определять вероятность и время наступления того или иного типа рисков, чтобы принимать соответствующие профилактические и управляющие меры. Очевидно, что применение стратегических подходов к управлению рисками в российских компаниях напрямую связано с уровнем развитая инфраструктуры отечественной бизнес-среды в целом.

проводимая контрагентом стратегия, нацеленная на оказание давления на партнера, с целью заставить его взять на себя не оговоренные в контракте обязательства (например, затраты на транспортные расходы). Особенно это актуально для тех фирм, которые осуществляют свою деятельность только за счет получения товарных кредитов и не вкладывают в развитие оборотные средства.

Одна из основных причин риска блокирования договорных отношений с партнерами - некачественно составленные контракты. В результате недостаточного согласования положений контрактов между партнерами могут возникнуть разногласия, которые трудно урегулировать вследствие нежелания сторон идти на определенные взаимоуступки при решении проблем, возникающих в процессе хозяйствования.

При комплексном подходе к построению системы управления рисками важно разработать принципы обеспечения конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия, фирмы в условиях изменения внешней среды. Риск, сопровождающий те или иные управленческие функции, следует рассматривать не только как негативное явление, но и как возможность рационализации бизнеса и профессионального роста фирмы как субъекта рынка. В зависимости от масштабов деятельности фирмы и ее целей на определенный период времени, а также от складывающейся ситуации управление рисками может быть построено по-разному.

В одном случае управление риском - это процесс выработки компромисса, направленного на достижение баланса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами. В другом - процесс выработки оптимального, разумного решения по обеспечению баланса между выгодами от оптимизации рисками и затратами с точки зрения их сопоставления с приростом стоимости предприятия. Управление рисками - процесс эффективного использования потенциала и реальных возможностей фирмы в условиях риска.

Сегодня в отечественных компаниях все еще не существует единых стандартизированных механизмов оценки рисков и управления ими. Расхождения возникают даже в базовых определениях. По мнению специалистов, многие используемые в нашей стране методики управления рисками либо плохо адаптированы к российской действительности, либо научно не обоснованы, что, однако, не означает, будто проблема вовсе не решается. На рисунке 10 представлен один из вариантов комплексного подхода к управлению рисками.

Всю информацию, используемую при построении системы управления рисками, можно разделить на две группы: информация, обобщающая опыт данной фирмы в предыдущие периоды времени, включающая как внутренние, так и рыночные данные; информация, получаемая в процессе построения системы управления рисками и в процессе принятия и реализации решения.

Исходя из характера информации система риск-менеджмента должна применять такой комплекс методов управления рисками, который необходим при обработке конкретной информации. Это могут быть как количественные методы (например, имитационная модель Хертца, метод оценки доходности активов, метод эквивалентов), так и качественные (например, метод дерева решений, метод сценариев, метод процентной ставки и др.).

Основная проблема при управлении рисками на уровне всего предприятия - агрегирование первичной информации (и рыночной, и внутренней). Внутренние данные включают все рисковые состояния предприятия, которые характерны для видов его бизнеса. Рыночные данные также достаточно объемны: от цен до макроэкономических показателей. Помимо агрегирования есть проблемы в согласовании и улучшении качества данных, которые будут поступать в систему управления рисками.

Отметим, что не существует готового программного решения по управлению рисками в рамках всего предприятия (начиная с создания плана управления рисками

и заканчивая контролем исполнения плана реагирования на риски). Поэтому предприятия должны строить свою систему риск-менеджмента на основе решений, необходимых в конкретный момент времени. Кроме того, в систему управления рисками закладываются не только данные, имеющие вероятностные характеристики, но и данные, имеющие потенциальную возможность к изменению. Иначе факторы, не имеющие статистической природы, но обладающие достаточно большим весом при принятии решений, будут исключены из рассмотрения, что приведет к искажению рискографии предприятия, фирмы.

Методы, которые применяют при сборе информации, включают: интервью, формализованные и неформализованные опросники; обзоры и исследования отрасли; анализ документационных комплектов; численные методы оценки и т. п. Собранная информация является базой для прогнозирования.

Прогнозирование - основа рискологии, оно базируется на методах проигрывания различных вариантов будущих событий. Чем точнее будут рассчитаны возможные варианты развития событий, тем лучше фирма будет подготовлена к возникновению рисков. Лучший вариант развития событий в условиях риска отличается от плохого уровнем и качеством прогнозирования. Все методы прогнозирования имеют свои сильные и слабые стороны. В зависимости от качества и объема обрабатываемой информации фирма использует определенные методы прогнозирования. Остановимся на основных.

Метод прогнозирования по аналогии. Основан на использовании прошлого опыта в подобных ситуациях. Используется при часто повторяющихся ситуациях или в ситуациях, когда другие методы неприменимы. Нужно иметь в виду, что полной аналогии может не быть, поскольку любое предприятие развивается, проходит разные стадии жизненного цикла. В анализируемый период могут активизироваться те риск-факторы, которые в

прошлой аналогичной ситуации не играли никакой роли. Так, метод прогнозирования по аналогии используется при составлении плана мероприятий по маркетингу в розничной торговле, где за аналог берутся сезонные колебания спроса на товар за предыдущие периоды, или в производствах, в которых используется большое количество различного оборудования, метод «по аналогии» часто единственный, который можно рекомендовать для оценки пригодности оборудования. Этот метод дает возможность интерполировать данные об одном виде оборудования для прогнозов по другому типу оборудования, если оно работает примерно в одинаковых производственных условиях.

Метод логических построений. Основан на построении последовательной причинно-следственной цепочки по принципу «если- то». Метод не требует больших финансовых или технических вложений. Его недостатком являются допущения в исходных постулатах, искусственное введение ограничений. Кроме того, в реальной жизни мало фактов, которые можно выстроить в логическую схему, так как на конкретный выбор оказывает влияние множество факторов.

Математические методыг Используются в основном для «локальных задач, имеющих четкую структуру и не имеющих темных мест, в которых закон поведения объекта описан полностью». Сама процедура проведения исследований достаточно трудоемка и дорогостоящая, особенно для метода математического моделирования. К математическим методам прогнозирования можно отнести: имитационное моделирование, построение «дерева решений», метод ставки дисконта, модель ценообразования на рынке капитальных вложений, анализ чувствительности, планирование эксперимента и др. Математические методы широко используются в кредитном анализе и определении допустимых условий кредитования предприятий. Прогнозирование с использованием математических методов может помочь врачам в выборе лечебной тактики.

Экспертные методы! прогнозирования. Нуждаются во мнениях экспертов, которые владеют специальными знаниями. Решение экспертов базируется на чутье, интуиции, знании ситуации и других основаниях, обладают достаточно высокой точностью, но для сложных, уникальных ситуаций не подходят. Экспертная оценка представляет собой целый комплекс математических, логических, статистических и других методов, подразумевает сравнение альтернатив, их оценку и ранжирование, принятие решения. Для сбора информации эксперты могут использовать различные вопросники, SWOT-анализ, спираль рисков, т. е. все то, что, по их мнению, пригодится для принятия правильного решения. К экспертным методам часто прибегают фирмы для прогнозирования рынка рекламных услуг. Швейное объединение «Восход» использовало экспертные методы для оценки конкурентоспособности своей продукции.

Натурное моделирование. Воссоздание реального процесса в определенном масштабе. Достаточно надежный метод прогнозирования, но требует больших организационных и финансовых вложений. Применяя данный метод, необходимо обратить внимание на то, что результаты, полученные в уменьшенной модели, могут не соответствовать реальной ситуации, ибо определенные риск-факторы начинают активизироваться по мере увеличения масштаба. К методам натурного моделирования относятся также апробации и тесты, но и здесь существуют свои опасности. Как только различные риск-факторы начинают пересекаться, их совместное воздействие может негативно повлиять на решение проблемы. Кроме того, существует большая вероятность появления артефактов, т. е. искусственно вызываемых в объекте исследования результатов апробирования. Метод натурного моделирования использовала, например, фирма «МКНТ», выпускающая квазиоптические очки. Оно позволило уточнить области применения и вариантное исполнение параметров очков с учетом физиологических особенностей человека.

Л. Зак. ЗВЗ

После того как риски идентифицированы, наступает этап их оценки. В основном информация о показателях, имеющих вероятностную природу, может быть оценена на основе известных вероятностно-статистических методов. Информация о показателях, которые не имели места в прошлом и которые не могут быть оценены статистически, может быть оценена с помощью методов нечеткой логики. Эти методы не конкурируют со статистическими, они заполняют пробел в тех случаях, где вероятностные методы неприменимы или нецелесообразны.

На основе собранной и оцененной информации о рисках составляется рискография предприятия, где отражаются риски отдельных подразделений и отделов, ранжированные и разбитые по определенным категориям, силе воздействия и значимости. Каждый вид риска помечается своим цветом, что дает возможность быстро увидеть, в каких подразделениях имеется высокая концентрация рисков, и выявить из них наиболее опасные. Такие риски предприятие будет стремиться быстрее уменьшить или передать, рисками менее опасными предприятие будет управлять в рабочем порядке. Постоянно составляемая диаграмма дает возможность проследить, как меняется картина на предприятии, насколько успешно осуществляется процесс риск-менеджмента. Поэтому рискография выполняет одновременно и функцию контроля. Рискография может составляться как для всего предприятия, так и для отдельных подразделений, для отдельных проектов, различных стратегий развития фирмы. Определяется это на начальной стадии процесса рискографии. При составлении рискографии особое внимание необходимо уделить размещению рисков по отношению друг к другу, а соответственно, и делению их на «непереносимые» и «терпимые». Таким образом, рискография является источником для создания экономической ценности фирмы, играет важную роль в текущем и стратегическом планировании фирмы и выборе стратегии компании.

Важным этапом при построении системы риск-менеджмента является выбор методов оптимизации рисков. Все они делятся на профилактические и компенсационные. Цель первых - минимизация возможности наступления рискового события или снижение величины ущерба в случае его наступления, вторых - минимизация последствий рисков в случае их наступления. Выбор методов зависит от количества и состава рисков, представляющих опасность для фирмы в конкретный момент времени.

Решения, которые принимает руководство компаний, могут меняться в зависимости от развития ситуации. Поэтому особое внимание уделяется мониторингу рисков. Например, предприятие приняло решение участвовать в инвестиционном проекте, проведя анализ рисков, но затем в ходе реализации проекта активизировались ранее не учтенные риск-факторы, и оно вынуждено было принять решение об отказе от инвестиционной деятельности.

Поздний отказ обычно ведет к значительным финансовым и иным потерям, так как предприятие связано с контрактными обязательствами. В этом случае нужно сравнить потери, которые оно понесет от разрыва контракта, с потерями, которые сопровождают не учтенный риск, и выгодами от проекта. С одной стороны, предприятие минимизирует риск, а с другой - недополучит доход. Так что в случае неожиданного отказа от рисковой деятельности предприятие должно учитывать, что:

избежание одного вида риска может привести к воз никновению других;

фактический объем прибыли от определенной дея тельности может значительно превышать возможные потери в случае наступления рисковой ситуации;

Избежание рисков может быть просто невозможным. Нельзя забывать, что при построении системы риск-менеджмента предприятия одним из основных вопро сов является оптимальное развитие всех направлений его деятельности с учетом затрат и приоритетов. Уп равление рисками - выбор из множества альтернатив,

Управление коммерческой деятельностью потребительской кооперации представляет система мероприятий, учитывающих социальную направленность, конкурентные преимущества функционирования системы на товарном рынке, возможности использования межотраслевой интеграции для удовлетворения потребностей обслуживаемого населения в товарах и получения прибыли.

Задачами управления коммерческой деятельности являются:

развитие отраслей деятельности для формирования товарных рынков регионов;

использование коммерческой логистики;

формирование товарной и ценовой политики на ос нове маркетинга;

достижение безубыточной деятельности организаций и отраслей;

обеспечение собственными оборотными средствами;

повышение платежеспособности;

усовершенствование экономической работы для при нятия обоснованных управленческих решений;

внедрение современных информационных технологий;

формирование банка коммерческой информации;

» повышение компетентности работников в области стратегического управления;

повышение ответственности руководящих работни ков за принятие управленческих решений.

На рисунке 11 представлена структура управления коммерческой деятельностью потребительской кооперации.

Управление коммерческой деятельностью будет способствовать повышению степени кооперирования населения, увеличению доли рынка, повышению степени охвата денежных доходов, направленных на покупку товаров.

Основным направлением совершенствования управления товарными потоками является развитие отраслей деятельности для формирования товарных рынков регионов.

Потребительская кооперация, имеющая многоотраслевой характер деятельности, играет важную роль в формировании местных рынков регионов. В развитии рынков регионов заключается реальная возможность укрепления социально-экономического потенциала системы потребительской кооперации.

Кооперативные организации укрепляют свои позиции на местных рынках, повышая долю в розничном товарообороте территорий, завоевывая доверие покупателей, расширяя ассортимент товаров на предприятиях. Вместе с тем организации потребительской кооперации имеют потенциальные возможности для увеличения доли рынка. Осуществляя свою деятельность главным образом на сельских региональных рынках, кооперативные организации занимают незначительную долю в товарообороте территории, реализуя населению в основном продовольственные товары. Там, где в полной мере используются конкурентные преимущества, организации потребительской кооперации занимают существенную долю рынка. Они создают соответствующий стратегический потенциал и имеют возможность оказывать услуги пайщикам.

Не в полной мере используется кооперативная оптовая торговля, слабо применяются маркетинговые подходы к управлению коммерческой деятельностью для расширения зоны влияния на обслуживаемых территориях.

Системный подход к управлению коммерческой деятельностью кооперативных организаций заключается в том, что заготовительные, производственные и торговые предприятия потребительской кооперации должны работать как единый и слаженный механизм, обеспечивая закупку, производство и реализацию товаров в зависимости от структуры рыночного спроса, эффективное управление процессом продвижения товаров к покупателю на основе логистического и маркетингового подходов.

Раздел 1 Объекты стратегического управления коммерческой деятельности

Тема 3 Организация и управление коммерческой деятельностью в оптовой торговле

Система управления приобрела особую значимость в России в связи с переходом к рыночной экономике. В условиях рынка возникла потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления коммерческой деятельностью торговых организаций, пригодных для хозяйствующих субъектов разных форм собственности и организационно-правовых форм. В связи с этим необходим постоянный поиск путей совершенствования управления коммерческой деятельностью.

Процесс управления торговым предприятием должен быть основан на принципах рыночной экономики и методологии современного управления.

Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей обеспечить определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников для повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.

Любая деятельность имеет определенную направленность и организуется для достижения поставленных целей. Цели коммерческой деятельности вытекают из самой ее сущности как деятельности, осуществляемой физическими и юридическими лицами по производству или приобретению и продаже товаров либо оказанию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги к взаимной выгоде заинтересованных контрагентов. Коммерческая деятельность оперирует теми же элементами рынка, что и маркетинг.

Главная цель коммерческой службы – формирование системы оперативно-организационных мероприятий, направленных на организацию и управление процессами купли-продажи товаров с целью удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли.

Операции, совершаемые в коммерческой деятельности, подразделяют на два вида: технологические и коммерческие.

Технологические операции – это процессы, связанные с непосредственным движением грузов, их хранением, разгрузкой, транспортированием, фасовкой, подсортировкой, упаковкой. Они связаны с движением товара как потребительной стоимости и являются продолжением процесса производства в сфере обращения.

Коммерческие операции – это процессы, связанные со сменой форм собственности, т. е. куплей-продажей товаров. К ним относятся и организационно-хозяйственные процессы, непосредственно не связанные с куплей-продажей, но обеспечивающие их осуществление и нормальное функционирование торгового механизма. Коммерческие операции фактически являются основными функциями коммерческой деятельности:

– изучение и прогнозирование покупательского спроса, изучение и выявление потребностей в товарах и услугах;

– формирование ассортимента товаров, разработка ассортиментного перечня и ассортиментного минимума;

– управление ассортиментом, определение уровня товарных запасов и их нормализация;

– выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

– экономическое обоснование выбора поставщиков товаров, сырья, материалов;

– организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками;

– ведение договорной работы, включающей разработку проектов договоров, согласование их условий (преддоговорная работа), подписание договоров, контроль их исполнения;

– выбор форм и методов продажи товаров;

– организация сервисного обслуживания;

– оценка эффективности и результативности коммерческой деятельности.

Поскольку коммерческая деятельность является совокупностью операций по осуществлению товарообменных процессов, ее содержание можно определить из описания этих операций. Операции, выполняемые в любом бизнес-процессе, входящем в цепочку создания ценности, можно разбить не несколько блоков в соответствии с этапами их проведения.

1 этап – Изучение и прогнозирование покупательского спроса, изучение и выявление потребностей в товарах и услугах

2 этап – Формирование ассортимента товаров и управлением им

3 этап – Установление хозяйственных связей с поставщиками

4 этап – Осуществление товарообменных операций

Оптовая продажа Розничная продажа

5 этап – Оценка эффективности и результативности

Коммерческая деятельность должна сопровождаться действиями и решениями, которые базируются на реально сложившихся рыночных условиях. С учетом экономических факторов и целевой предназначенности предприятия перед коммерческой деятельностью ставятся следующие задачи:

– формирование коммерческой политики – это определение текущих и перспективных задач коммерческой деятельности, способов их решения. Без четко сформулированных задач невозможно успешное функционирование предприятия.

К числу основных задач коммерческой политики относятся:

Усиление влияния на рынке, выявление и заполнение новых рыночных ниш, расширение ассортиментной номенклатуры, повышение конкурентоспособности и уровня обслуживания;

– комплексный подход к коммерческой работе – формирование коммерческих звеньев организации, которые должны работать как единый и слаженный механизм, осуществляя тесную связь с поставщиками, учет структуры рыночного спроса, управление продвижением товара к покупателю;

– управление куплей-продажей товаров и услуг на коммерческой основе – проведение коммерческих сделок, коммерческих операций, товарно-денежного обмена;

– развитие рынков товаров – постоянное изучение состояния рынка, определение мотивации покупателей на необходимые товары, платежеспособный спрос, предпосылки его роста, что позволяет выявить потенциальные возможности расширения (развития) рынка;

– адаптация коммерческой деятельности к изменениям окружающей среды;

– обеспечение учета издержек, связанных с деятельностью, – одна из основных задач организации коммерческой работы, позволяющей сократить затраты на операции по доведению товаров до потребителей.

Коммерческая деятельность осуществляется на всем продвижении товара на рынок. Формы и методы ее осуществления различны в разных экономических условиях. В рыночных условиях исключительное значение приобретает комплексное изучение рынка, требований потребителей к товарам и методам их продажи, а также к сервисному обслуживанию.

Коммерческая деятельность предприятий не протекает сама по себе, ей необходимо управлять.

Система управления – совокупность всех элементов, коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих осуществление коммерческой деятельности.

Для системы управления коммерческой деятельностью необходимо:

– разработать цели осуществления коммерческой деятельности;

– распределить функции производства и управления коммерческой деятельностью;

– распределить задания между работниками;

– установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

– приобрести или модернизировать технологию производства продукции, торгово-технологического процесса;

– наладить систему стимулирования, снабжение и сбыта;

– организовать производство продукции и торгово-технологический процесс.

Структура управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Процесс управления коммерческой деятельностью – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Организация управления коммерческой деятельностью включает следующие основные элементы:

– установление целей коммерческой деятельности;

– разработку задач;

– определение функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;

–построение организационной структуры, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий производства и коммерции;

– распределение ответственности за коммерческую деятельность;

– создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации.

Цели коммерческой деятельности организации (предприятия) разделяют на группы конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности:

– закупка товаров (ресурсов);

– организация их хранения;

– организация сбыта (продажи) и т. д.

В основу построения организационных структур коммерческой службы и управления коммерческой деятельностью положены следующие принципы:

1. Наличие четко сформулированной цели коммерческой деятельности предприятия.

2. Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями предприятия.

3. Обеспечение согласованности между подразделениями (службами).

4. Обеспечение иерархичности структуры управления и единого подчинения. Четкое разграничение функций между отдельными звеньями в управлении.

5. Обеспечение комплексного подхода в управлении.

6. Обеспечение малозвенности в структуре управления.

7. Обеспечение адаптивности структуры управления .

8. Обеспечение исполнительной информацией.

9. Гибкость, т. е. приспособляемость ее к изменяющимся рыночным условиям.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления всем предприятием. Следовательно, при построении структуры и выборе метода управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие всех составляющих элементов, образующих систему управления.

Методы управления – это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые. Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

В статье сформулированы принципы управления коммерческой деятельностью. Речь идёт о процессах продаж, сбыта, материально-технического снабжения как основных функциях, а также о транспортных, складских, погрузочно-разгрузочных операциях, работе по юридическому оформлению сделок как вспомогательных функциях в коммерческой функциональной подсистеме.

На практике, чаще всего, такая подсистема, условно говоря, воплощается в структурах, подчинённых заместителю генерального директора по коммерческим вопросам.

Принципы управления коммерческой деятельностью в производственной организации.

В условиях современного рынка, который характеризуется всё возрастающей конкуренцией и ростом платёжеспособного спроса, жёсткие требования предъявляются не только к качеству и цене продукции. Посредники, в том числе и дилеры, работающие напрямую с производителем, предъявляют требования к быстроте выполнения заказа, к своевременности и качеству поставки. Кроме того, сегодня производителю необходимо вести активную работу с представителями всех уровней канала сбыта (от крупного посредника до конечного потребителя), находить схемы совместного с торговыми посредниками привлечения и удержания конечного покупателя.

Всё это требует особого типа работ. Причём в современных, то есть маркетингоориентированных производственных организациях, работы данного типа должны быть объединены в единую подсистему, которая в свою очередь должна быть интегрирована в общую систему организации таким образом, чтобы играть там ключевую, определяющую роль.

Все эти работы, о которых идёт речь, мы определяем как коммерческие процессы в производственной организации. Таким образом, коммерческие процессы - это процессы хозяйственной деятельности по взаимодействию с поставщиками и покупателями (как реальными, так и потенциальными).

Далее мы постараемся рассмотреть коммерческие процессы системно, выделяя функциональную коммерческую деятельность в системной организации производства, и концептуально, определяя ряд принципов, которых следует придерживаться, чтобы эффективно управлять этой деятельностью.

В управленческой литературе на концептуальном уровне часто рассматриваются следующие функциональные блоки организации: маркетинг, производство, финансы, кадры. Выделение же коммерческой деятельности как системно организованной совокупности коммерческих процессов встречается, пожалуй, лишь у коллектива авторов из Санкт-Петербурга Козлова В. К., Уварова С. А. и Яковлевой Н. В. В их работе "Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление" выделение коммерческих процессов из многообразия всей производственно-хозяйственной деятельности представлено наиболее концептуально и системно.

Согласно этому подходу, коммерческой можно назвать организацию, деятельность которой состоит как в добыче (извлечении), производстве, так и просто в покупке и последующей продаже (в обмен на деньги или другие товары) с целью получения в конечном итоге дохода (выгоды, прибыли).

Коммерческими действиями (процессами) можно признать все покупки товаров, совершаемые или в целях их последующей (пере-)продажи в том же виде, или после их доработки и доведения до необходимого качественного состояния, или даже просто в целях сдачи их в аренду, напрокат.

Суть и принципиальное преимущество подобного определения заключается в подчёркивании и усилении значения коммерческих процессов (коммерческих функций) в производственной организации, являющихся важнейшей составляющей всей системы её функциональной деятельности в условиях рыночной экономики.

Однако коммерческая деятельность производственной организации не сводится только к непосредственно коммерческим функциям закупки и продажи (аренды), а предполагает выполнение более широкого спектра функций различного характера, роли и содержания: от изучения и формирования спроса на продукцию; поиска, выбора и заключения сделок с партнёрами до доставки продукции непосредственно потребителю и осуществления управления как всей коммерческой деятельностью в целом, так и отдельными коммерческими процессами.

Структурная схема функций коммерческой деятельности представлена на рис. 1 (эти функции и есть суть коммерческие процессы):

Рисунок 1. Структурная схема функций коммерческой деятельности в производственной организации.

Следует признать, что разделение функций по характеру на коммерческие и технологические, возможно, несколько вносит терминологическую путаницу. Ведь вся совокупность процессов представляет собой коммерческую деятельность и определяется нами как совокупность именно коммерческих процессов. Однако среди всех коммерческих процессов есть собственно коммерческие и технологические, которые с ними тесно взаимосвязаны. Принципы, о которых пойдёт речь в дальнейшем, будут касаться, прежде всего, управления собственно коммерческими процессами, а также координации и взаимоувязки коммерческих и технологических процессов, то есть управления коммерческой подсистемой в целом.

Отдельное внимание нужно уделить разъяснению того, какое место здесь занимает маркетинг. Дело в том, что в одном значении маркетинг - это принципиальная ориентация всей системы организации, в том числе и коммерческих процессов и управления ими. Это понятие маркетинга как концепции, ориентации в деятельности, и в этом смысле маркетинг, конечно же, вспомогательной коммерческой функцией быть не может.

Однако маркетинг понимается ещё и как функциональная деятельность в системе организации. Характер этой деятельности коммуникативно-аналитический. Другими словами, предмет деятельности состоит в сборе данных, анализе данных и получении на их основе новой (синтетической) информации. При этом мы склонны разделять стратегический и оперативный маркетинг.

Стратегический маркетинг заключается в разработке параметров "комплекса маркетинга" (4Р). И эта деятельность, являющаяся по сути управленческой и состоящая в разработке и обосновании управленческих решений, надстраивается не только над коммерческими процессами, но и над другими функциональными зонами (производство, НИОКР и т. д.).

Когда мы рассматриваем маркетинг как вспомогательную функцию в структуре функциональной коммерческой деятельности, мы имеем в виду именно оперативный маркетинг. Оперативный маркетинг состоит в реализации коммуникаций, формирующих конкретный рыночный спрос, стимулирующих продажу уже произведённой продукции, поиск потенциальных покупателей и сбор конкретной информации о них. Фактически, оперативный маркетинг исполняет роль информационной поддержки процессов продаж и закупки, а также роль инструмента по сбору информации оперативного характера, которая будет использоваться в рамках стратегического маркетингового анализа.

Грамотное, профессиональное управление описанными выше коммерческими процессами имеет ключевое значение для успешного функционирования и развития организации в целом. Именно успешная работа непосредственно с рынком придаёт смысл всем остальным процессам производственно-хозяйственной деятельности.

Профессиональное управление должно быть концептуально обоснованным, то есть опираться на систему принципов, выработанных одновременно на основе опыта и научных знаний.

Принцип может быть определён как предельно обобщённое содержание методологического слоя, задающее направления и накладывающее ограничения на методы и средства деятельности. Принцип - это предельно абстрактный ответ на вопрос: каким образом достигать цели. При этом не обязательно у одной деятельности должен быть один принцип. Принципов может быть и несколько, но они должны не противоречить друг другу. Каждый из них будет относиться к определённой стороне (аспекту) деятельностного бытия, являясь при этом средством генерирования определённого класса методов. В системной взаимоувязке принципы должны выливаться единый принцип деятельности.

В литературе к общим принципам управления относят объективность, системность, эффективность, конкретность, принцип главного звена, принципы рационального сочетания централизма и демократизма, единоначалия и коллегиальности, отраслевого и территориального управления . Общие принципы управления постоянны в любых управленческих условиях и практически не меняются со временем. Они относятся к самой сути управления, которая неизменна.

В данной статье нами представлены принципы, которые могут быть отнесены к частным. Они являются актуальными для более конкретных управленческих условий. Это принципы управления коммерческими процессами в рамках производственной организации, причём функционирующей в условиях современного российского рынка. Эти принципы, вероятно, более мобильны во времени. Когда качественно поменяются условия рынка, технологическая среда, а, возможно, и общественная формация, то, не исключено, что эффективным будет функционирование, основанное на несколько иных принципах управления коммерческой деятельности, которые могут и не противоречить прежним, но иметь уже совсем другие акценты.

Следовать частным принципам управления, в нашем случае принципам управления коммерческими процессами производственной организации, необходимо при одновременном соблюдении общих принципов управления, которые справедливы для любого конкретного случая. Другими словами, частные принципы никоем образом не должны противоречить общим, а наоборот как бы вытекать из них, вбирая при этом дополнительную специфику конкретных управленческих условий.

Итак, на основе проведённых теоретических изысканий и обобщения опыта функционирования наиболее успешных производственных предприятий, а также прогноза и анализа тенденций развития рынка России, мы сформулировали следующие принципы управления коммерческими процессами в производственной организации:

принцип ориентации на рынок;
принцип федерализма;
принцип межфункциональной интеграции;
принцип организационной гибкости;
принцип профессионализации коммерческой деятельности;
принципы эффективного организационного сжатия;
принципы сокращения логистического сжатия;
принцип обеспечения аккумулирования коммерческого опыта и потенциала;
принцип укрепления стратегических партнёрских связей;
принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды.

В условиях современной конкуренции организация успешно функционировать в долгосрочной перспективе может только тогда, когда ею точно определён (найден) собственный сегмент, то есть круг людей или организаций, которым продукт предприятия потенциально подходит. В этом случае у организации есть возможность наилучшим образом доводить информацию до потенциальных потребителей и заказчиков и более эффективно воздействовать на их покупательские мотивы.

Таким образом, исходным или базовым принципом для организации вообще и для управления коммерческими процессами в частности является ориентация на рынок. Принцип ориентации на рынок предполагает, что в структуре коммерческой подсистемы приоритетное место должна занимать работа по мониторингу и исследованию внешней среды. Ориентация коммерческой деятельности на рынок, кроме того, означает, что критерием принятия тех или иных решений по продвижению и продажам должно быть чёткое представление о потенциальных покупателях и модели их покупательского поведения. Ориентация на рынок должна касаться не только рынка покупателя, она должна относиться и к рынку поставщика. Работа по изучению и воздействию на покупателей и поставщиков должна быть увязана в единую маркетинговую систему.

Принцип федерализма относительно управления вообще не нов. Он был предложен ещё в работах Тома Питерза и Чарльза Ханди в конце 80-х начале 90-х годов прошлого столетия . Нашей доработкой является лишь то, что мы его несколько конкретизировали и приложили относительно определённого класса бизнес-процессов. Федерализм в управлении коммерческой деятельностью производственного предприятия включает следующие моменты.

Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра или штаб-квартиры. Такой центр уже не пытается контролировать всё и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие исполнительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мелкие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства.

В федеративной структуре коммерческой службы каждое периферийное отвечает за какой-либо рыночный регион, сегмент или направление и деятельность организована так, чтобы точно можно было вычислить вклад того или иного звена, определить прибыль, которую оно принесло. Отношения между центром и периферийном звеном начинают приобретать форму хозяйственного расчёта. Однако такой хозяйственный расчёт может иметь не гражданско-правовую основу, а основываться на внутрифирменных расчётах.

В федеративной структуре информация оперативного и тактического характера больше не идёт наверх, чтобы потом спуститься в виде тактического решения, оперативной инструкции. Инструкции теперь носят консультативный характер и даются в основном по запросу периферийного звена. Центр сосредотачивается на мониторинге и исследованиях рынка и разработке стратегических решений в области снабжения, продаж, распределения, ценообразования, продвижения. Центр также имеет право заниматься аудитом деятельности периферийных звеньев и требовать от них предоставления любой информации.

Реализация принципа федерализма в управлении коммерческой деятельности позволяет значительно повысить оперативность принятия коммерческих решений, повысить ответственность исполнителей за результат, дать возможность исполнителям проявлять большее творчество, необходимое в коммерции. Кроме того, упрощаются вопросы иерархической координации.

В условиях современного рынка, когда часто приходится решать сложные комплексные задачи, требующие полифункционального подхода, старые структуры с чёткой и ясной, но одновременно жёсткой функциональной разделённостью становятся всё менее эффективны. Согласно принципу межфункциональной интеграции носители одних функций в определённых случаях могут и должны быть включены в реализацию других функций, состоящих в особой зависимости с теми, первыми. Интеграция во многом происходит через исполнителей, включённых в разные функциональные зоны. Именно таким образом во многом преодолевается межфункциональная разобщённость и неприятие, а также упрощается передача информации из одной функциональной зоны в другую.

Кроме того, реализация данного принципа - это также создание временных или действующих на периодической основе межфункциональных групп, комитетов, советов и т. п. Следование принципу межфункциональной интеграции начинается с признания условности разделения какой-либо деятельности на функции и вследствие чего распределения чего распределения должностных обязанностей и установление связей между должностями на основе анализа бизнес-процессов, определения последовательности конкретных бизнес-операций и взаимозависимости между ними.

Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческая деятельности состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.

Такая гибкость обретается с помощью создания системы прогнозирования различных вариантов развития событий на рынке, составление альтернативных программ действия. При этом важно достижение договорённости о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.

Коммерческая деятельность имеет свои специфические средства и методы и требует специальной профессиональной подготовки. Здесь необходима подготовка в области маркетинга, продаж, психологии, финансов, гражданского права, логистики. Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности , для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.

На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.

Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.

Именно в этих условиях начинается специализация, а значит, и повышение эффективности коммерческой деятельности и, как следствие, повышается конкурентоспособность предприятия.

Организационное сжатие, сокращение организации, ограничение числа уровней управления или раздел структуры - всё это суть одно и то же. Эти мероприятия имеют целью сжатие(сокращение) организационной структуры предприятия, ограничение численности персонала, снижение издержек, уменьшение числа уровней управления. Благодаря этим процедурам "похудания" организационная структура становится способной к быстрой реакции на происходящие в окружении изменения.

Наиболее действенными инструментами реализации принципа эффективного организационного сжати я являются аутсорсинг и франчайзинг.

Термин "outsourcing" происходит из английского языка как сокращенное выражение "outside resource using", что означает использование внешних источников. Аутсорсинг можно определить как мероприятие, основанное на выделении из организационной структуры материнского предприятия каких-либо функций и передача этих функций для реализации другим хозяйствующим субъектам.

Как реструктаризационное мероприятие, аутсорсинг является, прежде всего, мероприятием стратегическим. С этой точки зрения нельзя отнести к аутсорсингу обычные, краткосрочные поручения на выполнение услуг внешним бизнес-партнерам предприятия. Аутсорсинг вызывает перестройку всей системы и создание постоянных партнёрских взаимоотношений.

С понятием аутсорсинга тесно связано понятие инсорсинга. Инсорсинг в основе своей противоположен аутсорсингу и основывается на включении в организационную структуру предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами.

В управлении коммерческой деятельностью необходимо грамотное сочетание аутсорсинга и инсорсинга, причём при сложной разрастающейся структуре и одновременном динамизме внешней среды акцент должен делаться именно на аутсорсинговые мероприятия.

Как правило, на определенном этапе, когда коммерческий потенциал предприятия не очень велик, а рынок требует грамотных и взвешенных действий, есть смысл к выделению вовне наукоемких и высокотехнологических коммерческих функций, таких как исследования рынка, продвижение, паблик релейшнз.

Когда предприятие имеет высокий коммерческий потенциал, однако, отягчено громоздкой коммерческой службой с множеством подразделений, то для упрощения структуры и сосредоточенности на наиболее ключевых и сложнотехнологичных функциях, более рутинные функции есть смысл передавать внешним специализированным фирмам.

Ещё одним инструментом организационного сжатия в управлении коммерческой деятельностью может успешно выступать франчайзинг.

Суть франчайзинга заключается в том, что крупное предприятия (франчайзер), уже завоевавшее прочное место на определённом рынке и имеющее известную потребителям торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговорённых видов товаров, соответствующих стандартам качества крупной фирмы. Согласно договору, франчайзер передаёт франчайзи право пользование торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.

Таким образом, экономические преимущества франчайзинга очевидны: для франчайзера - расширение сбыта продукции практически без дополнительных инвестиций и организационных нагромождений, для франчайзи - минимальный риск разорения на первоначальном этапе деятельности.

При фактическом расширении рынка предприятия не происходит усложнение структуры и объемов организационной координации и контроля. Предприятие продает уже не свою продукцию в регионе, а право производить и продавать свою продукцию в этом регионе. От такой продажи денежные выплаты предприятию поступают меньшие, однако это самый быстрый и эффективный в организационном отношении способ завоевания рынка, а следовательно, увеличения своего стратегического коммерческого потенциала. К организационному сжатию франчайзинг можно отнести в том смысле, что при фактическом росте не происходит одновременного организационного расширения и увеличения объемов контроля и координации.

Логистический цикл можно определить как совокупность последовательных и параллельных процессов движения материальных объектов и сопровождающих их финансов и информации от закупки материально-технических ресурсов до получения потребителем конечной продукции, а также как сумму временных затрат на осуществление вышеупомянутых процессов.

Принцип сокращения логистического цикла - это ориентир на минимизации времени на начало закупки материальных ресурсов до поступления их в производство, а также от выхода готовой продукции из производства до поступления её к потребителю. Причём минимизация времени должна происходить не за счёт увеличения затрат, а за счёт более эффективного планирования и организации материальных, информационных и финансовых потоков, сопровождающих выполнение покупательского заказа.

Реализация данного принципа возможна при условии создания системы оперативного распространения информации как внутри фирмы, так и между фирмой и её контрагентами. Кроме того, необходимыми условиями является установление надёжных связей с поставщиками, финансовыми учреждениями, а также грамотное сетевое планирование закупочных, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских мероприятий.

Одним из ключевых моментов эффективного управления является обеспечение аккумуляции опыта и знания коммерческой работы на предприятии. С приходом в организацию каждого нового работника происходит прирост опыта и знаний в организации в той части, в которой у работающих сотрудников не было, а у нового наличествуют. Может, правда, прийти сотрудник, не имеющий и десятой части опыта и знаний, которыми обладают уже работающий сотрудники, тогда аккумуляции не происходит. С уходом опытного работника все его опыт и знания могут также "уйти".

Реализация принципа обеспечения аккумуляции коммерческого опыта и потенциала означает ведение целенаправленной работы по поиску сотрудников, способных обогатить коммерческую службу предприятия опытом, который востребован, но у нынешних сотрудников отсутствует. Кроме того, следует не допускать, чтобы сотрудник уходил, не оставив свои знания и опыт в организации. Аккумуляция знаний и опыта должна проходить через систематическое обучение опытными сотрудников менее опытных. Сотрудники, которые занимаются работой, уникальной в рамках данного предприятия, и пользуются особенными, неизвестными другим методиками, должны быть заинтересованы оставлять свои знания в отчуждённой форме в виде отчетов и методических пособий, а также обучать других сотрудников.

Согласно данному принципу, кадровая политика должна опираться на следующие ключевые моменты:

необходимо просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля должна быть такой, чтобы смена поколений проходила плавно;
молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учётом того, что у них должно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут коллектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;
необходимо составлять списки сотрудников, которые, вероятно, в скором времени покинут организацию, и проводить анализ того, какие знания и умения организация может утерять, вырабатывать меры по недопущению такой утери.

Реализация принципа укрепления стратегических партнёрских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнёров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования долгосрочных отношений с ними.

Стратегические партнёры - это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или долгосрочной перспективе сулит дивиденды, которые значительно больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнёрам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определённый политический вес. Стратегическим партнёром будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.

Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, должна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планирование логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.

Обеспечение такой информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Список литературы.

Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2001. - 416 с.
Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2000. - 322 с.
Панкратов Ф. Г., Серёгина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. - М.: "Маркетинг", 2002. - 580 с.
Словарь-справочник менеджера / Под. ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 608 с.

Волков Юрий Вячеславович
аспирант кафедры менеджмента ГУУ Статья подготовлена на основе исследования, проведённого автором в рамках написания диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. Защита диссертации состоится в Государственном университете управления (г. Москва) в ноябре 2003 года.

размещено в разделе:

найти еще статьи

Коммерческая деятельность предприятий разных форм собственности и разных видов деятельности не протекает сама по себе. Для осуществления коммерческой деятельности с целью удовлетворения запросов потребителей, обеспечения функционирования предприятия необходимо ею управлять. Изучение и совершенствование управления коммерческой деятельностью – постоянная задача руководителя организации.

Управление коммерческой деятельностью можно рассматривать как систему управления.

Система управления - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) осуществление коммерческой деятельности.

Для системы управления коммерческой деятельностью необходимо:

Разработать цели осуществления коммерческой деятельности;

Распределить функции производства и управления коммерческой деятельностью;

Распределить задания между работниками;

Установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

Приобрести или модернизировать технологию производства продукции, торгово-технологического процесса;

Наладить систему стимулирования, снабжение и сбыта;

Организовать производство продукции и торгово-технологический процесс.

Структура управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления, которые представлены на рисунке 27.

Рисунок 27 - Структура элементов системы управления коммерческой деятельностью организации

Для выполнения функций управления коммерческой деятельностью в каждой организации создается управляющая система - аппарат управления. Под структурой аппарата управления понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс функционирования системы управления развитием предприятия.

В свою очередь структура аппарата управления зависит от следующих факторов:

Характера производства и его отраслевых особенностей (состава, масштабов, уровня технической оснащенности);

Формы организации управления (линейная, линейно-функциональная, матричная);

Степени соответствия структура аппарата управления иерархической структуре предприятия;

Соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту; по региону);

Уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления. Методология управления коммерческой деятельностью базируется на теоретических положениях и методологии менеджмента.

Процесс управления коммерческой деятельностью – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления коммерческой деятельностью, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.
Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.
Методология и процесс управления характеризуются как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в систему управления, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом и достижения поставленных целей.

Основными элементами, составляющими систему управления коммерческой деятельностью, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Взаимосвязь элементов системы управления схематично изображена на рисунке 28.

Рисунок 28 - Взаимосвязь элементов системы управления

Организация управления коммерческой деятельностью включает следующие основные элементы:

Установление целей коммерческой деятельности;

Разработка задач;

Определение функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;

Построение организационной структуры, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий производства и коммерции;

Распределение ответственности за коммерческую деятельность;

Создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации.

Закупка товаров (ресурсов);

Организация их хранения;

Организация сбыта (продажи) и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения задач по закупке товаров (сырья, материалов) необходимо выполнение следующих функций: поиск поставщиков, установление с ними договорных связей, учет договоров и контроль договорной работы, выбор методов доставки и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура коммерческого отдела. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности.

В основу построения организационных структур коммерческой службы и управления коммерческой деятельностью положены следующие основополагающие принципы, представленные на рисунке 29.

1. Наличие четко сформулированной цели коммерческой деятельности предприятия.

Цели при формировании структуры могут быть сформулированы на основе внутреннего предвидения, определяемого средствами предприятия и внешними факторами. Цели должны быть достаточно детализированы. Эффективность их может быть достигнута, если они совместимы друг с другом, и не противоречат основной цели предприятия.

Целями коммерческой службы могут быть: увеличение сбыта продукции, к примеру, на 10%; рост числа покупателей за счет перехода на новые сегменты рынка; увеличение объема продаж, приходящегося на один заказ; сокращение расходов на закупку материальных ресурсов.

Рисунок 29 - Основные принципы построения управления

коммерческой деятельностью торгового предприятия

2. Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями предприятия.

Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями производства. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей предприятия.

3. Обеспечение согласованности между подразделениями (службами).

Каждому подразделению (службе) производственного или торгового предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления предприятием.

Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи. Заключается в том, что не следует допускать наличия двух руководителей, имеющих одинаковые полномочия. Невыполнение этого принципа ведет к двойственности подчинения и нарушению порядка в работе.

5. Обеспечение комплексного подхода в управлении.

С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов предприятия с субъектами внешней среды.

6. Обеспечение малозвенности в структуре управления.

Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом должны достигаться стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.

7. Обеспечение адаптивности структуры управления .

Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.

8. Обеспечение исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации.

Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляюшегo воздействия.. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, пoзвoляюших автоматизировать процесс информационного обеспечения. На предприятии должна быть организована эффективная система связи, обеспечивающая передачу информации и имеющая обратную связь. Эта система обеспечивается современными системами информатики и использованием вычислительной техники.

9. Гибкость, т. е. приспособляемость ее к изменяющимся рыночным условиям.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления всем предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, торговой, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех сoставляюших элементов, oбразуюших целoстную систему управления предприятием.

Методы управления коммерческой деятельностью базируются на общих методах управления, принятых в менеджменте. Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.

Административные методы определяются сферой деятельности и конкретными условиями предприятия. Неoбходимo учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов деятельности предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством организации. Здесь возможны различные компромиссные решения.

Организационные методы основаны на организационном, oрганизационно-распорядительнoм, организациoннo-метoдическoм и нормативном обеспечении. Они содержат регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками формирования управленческих решений.

Экономические методы в своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию торгового предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Воздействие экономических методов предопределяется окружающей экономической средой.

Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах, соответствующих нормативах и положениях. Правовые методы заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач торгового предприятия.

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью производственного или торгового предприятия. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой производственных и торговых процессов и способствует достижению поставленных целей предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения.

В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдение документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует руководство о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения.

В крупных торговых предприятиях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельности, прогнозирование спроса и продаж.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговом предприятии.

Российский опыт работы коммерческих организаций показал, что их построение необходимо осуществлять с учетом следующих факторов:

Численность аппарата управления и персонала;

Вида деятельности (производственная, закупочная, сбытовая, посредническая);

Объема и номенклатуры производимой, закупаемой или реализуемой продукции;

Количества поставщиков и покупателей;

Условий доставки сырья, материалов, продукции, товаров;

Наличия необходимого транспорта;

Наличия зданий, складских помещений и т.д.

Организационная структура управления – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления коммерческой деятельностью, разработкой и реализацией управленческих решений.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции:

Один связан с деятельностью службы коммерции,

Другой - с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями предприятия и коммерческой службой.

В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям.

Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рисунке 30 изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

Рисунок 30 - Структура управления коммерческой службой

по товарному признаку

На рисунке 31 представлена структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

по группам однородного состава

Рисунок 31 – Структура управления коммерческой службой

по функциональному признаку

Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торгового предприятия. Эти признаки определяются сферой деятельности предприятия, его стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

Существует несколько типов организационной структуры торгового предприятия:

Линейная,

Функциональная,

Линейно-функциональная,

Линейно-штабная,

Дивизиональная,

Матричная и др.

Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз. Линейная структура управления - структура управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. .

стандартизации, формализации и программированию процессоЛинейная организационная структура управления реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник – несколько подчиненных. Линейная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Преимущества и недостатки линейной структуры управления

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Единство и четкость распорядительства	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления
Согласованность действий исполнителей	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Простота управления (один канал связи)	Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами
Четко выраженная ответственность	Затрудненные связи между подразделениями одного уровня
Оперативность в принятии решений	Концентрация власти в управляющей верхушке
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Функциональное управление, широко используемое в средних предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагаются на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо отдельный исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

В организациях, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, коммерческий отдел, маркетинговый отдел, плановый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, отдел сбыта и т.д. Фрагмент функциональной структуры представлен на рисунке 32.

Рисунок 32 – Фрагмент функциональной структуры

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры управления представлены в таблице 7.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура , фрагмент которой представлен на рисунке 33. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по основным функциям.

По каждой из них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Таблица 7 – Достоинства и недостатки функциональной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм)	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своих подразделений
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями
Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления	Появление тенденций чрезмерной централизации
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Длительность процедур принятия решений
Уменьшение потребности в специалистах широко профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных	Сложность разделения власти (множественность подчиненности)

Многолетний использования линейно-функциональных структур управления в российских организациях показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства или обслуживания, когда предприятие менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь в том случае, если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно.

На сегодняшних условиях ведения производственной и коммерческой деятельности очень часто приходится принимать быстрые и неординарные решения на изменения, которые вызваны внешней средой. При линейно-функциональной системе управления предприятием и его коммерческой деятельностью наблюдается утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления. В результате затрудняется и замедляется передача информации, скорость и своевременность принятия управленческого решения.

Рисунок 33 – Фрагмент линейно-функциональной структуры

Основные недостатки линейно-функциональной структуры управления коммерческой деятельностью организации могут быть частично устранены созданием штабной или линейно-штабной структурой.

Штабная структура управления – структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя.

Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. При штабной структуре управления высшее звено руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Данный вид структур способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней среды. Дивизиональный тип управления – это интеграция по горизонтали, основанная на положении, согласно которому обеспечение лучшего обслуживания потребителей можно достичь только при условии командной работы внутри организации, создав дивизионы (команды) в разрезе определенных управляемых объектов (например, товаров, услуг, рынков, сегментов, регионов). Таким образом, дивизиональная структура управления организацией представляет собой интеграционную группу однородных структурных звеньев внутри ее, которая организована по принципу единства цели и объекта управления, как это представлено на рисунке 34.

Лучшие и быстрые рецепты лепешек на сковороде

Как взбить сливки в домашних условиях для тортов или десертов - пошаговые рецепты с фото