Целевое начало в деятельности организации. Структура и иерархия целей организации

Сущность целей на предприятии

Цель представляет собой определенное состояние соответствующих организационных характеристик, достижение которых для предприятия является желательным. На достижение целей ориентирована вся деятельность предприятия.

Установление цели способно перевести стратегическое направление и видение развития предприятий в определенную задачу, которая связана с результатами производственной деятельности. Цель представляет собой обязательство управленческого аппарата к достижению определенных результатов за конкретный промежуток времени.

Процесс построения иерархии целей любой организации представляет собой определение цели каждой ступени (уровня) организации. Достижение этих целей подразделениями в отдельности в дальнейшем должно привести к достижению общеорганизационной цели.

Иерархия целей в организации выстаивается в соответствии, как с долгосрочными целями, так и в разрезе краткосрочных целей. Для достижения логической завершенности иерархия целей в организации доводится до уровня каждого работника в отдельности. В данном случае сотрудники организации получают представление о том, что им необходимо добиться, а также о том, как результаты их труда могут отразиться на финальном результате функционирования компании, а также о том, в какой степени и каким образом труд сотрудников будет способствовать достижению целей всей компании.

Особенности иерархии целей в организации

Любое крупное предприятие, обладающее несколькими разными структурными подразделениями и несколькими управленческими уровнями, имеет определенную сложившуюся иерархию целей. Эта иерархия целей в организации является декомпозицией целей верхнего уровня в цели низшего уровня.

В результате декомпозиции целей высшего уровня в цель низшего уровня (в процессе объединения цели низших уровней в цель высшего уровня) необходимо построение дерева целей.

В первую очередь необходимо определить предустановленную субординацию различных целей, исходя из которой, четко фиксируется взаимозависимость «цель - средство», определяющая какие цели практически смогут выступить в качестве средств достижения прочих целей.

Особенности построения целей в иерархии

Специфика построения иерархии целей в организации описывается следующим образом: цель верхнего уровня всегда будет нести широкий характер и иметь долгосрочный временной интервал для достижения. Цель высшего уровня должна быть сформирована с учетом миссии, детализируя ее в качестве системы конкретных показателей качественного и количественного характера, к реализации которых следует стремиться.

Цель низшего уровня является определенным средством достижения цели высшего уровня, при этом должно обеспечиваться детальное соответствие целей смежного уровня. Цели краткосрочного характера основаны и подчинены долгосрочным целям, с их помощью может быть определен вектор деятельности компании на ближайшую перспективу. Краткосрочные цели устанавливаются на пути достижения долгосрочной цели. Посредством достижения краткосрочных целей шаг за шагом предприятие стремиться по направлению достижения установленной долгосрочной цели.

Значение иерархии целей в организации

Иерархия целей в организации направлена, главным образом, на формирование «связности» компании и ориентацию деятельности каждого подразделения на достижение цели более высокого уровня.

В процессе правильного построения иерархии целей в организации все подразделения при достижении собственных целей, способны внести достаточный вклад в достижение общих корпоративных целей.

Важное место в иерархии целей в организации занимают задачи компании. Цели и задачи можно разграничить в соответствии с уровнем, в рамках которого они функционируют на предприятии. Задачи можно отнести к подразделениям предприятия и его филиалам в отдельности. Задачи имеют более краткосрочный характер, чем цели, так как они напрямую имеют отношение к процессу планирования текущей деятельности. Часто данный факт приводит к множественности задач, имеющих оперативный характер и различающихся в зависимости с направленностью деятельности.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

· цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

· цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, "подчинены" им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

41. Event-менеджмент – понятие, основные методы.

менеджмент (от англ. – management – букв. «управление», «руководство») – вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов. Система управления (менеджмента) представляет собой множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое, и совместно реализующих процесс управления для достижения поставленных целей. Event-менеджмент включает в себя все действия и меры, которые предусматриваются при планировании, организации, контроле и управлении проектом или событием. Event-менеджмент необходим для того, чтобы это мероприятие было исключительным, особенным. У любого event’а должна быть какая-то изюминка, креативная фишка. И дело тут не только в оригинальной идее, но и в донесении ее до потребителя, способе ее подачи - чтобы люди хоть немножко, но удивились.

Event-менеджмент – это огромный пласт различных действий, которые приходиться выполнять event-менеджеру. По сути - это программа управления проектом. Как каждый проект, любое событие имеет начало и завершение. Начинается оно с постановки целей, которые должно решать предстоящее событие, а завершается не столько даже самим событием, сколько подведением итогов – были ли достигнуты поставленные цели. В зависимости от поставленных целей выстраивается логистика, драматургия, сценография мероприятия. А уж потом нанимаются подрядчики и решаются все остальные вопросы.

Event – каждый раз это новый проект, новая страница в жизни агентства. Но одно неизменно - event-менеджмент: планирование, организация, контроль, проведение.

Все эти составляющие части равноценны: без планирования ничего дельного не получится, без контроля тоже ничего не выйдет. Важна и сама организация проекта – встречи, переговоры. Из всего этого и складывается event-менеджмент.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Цель - это конечное состояние, или конечный результат, к которому стремится фирма. С учетом наследственности миссии и целей можно сказать, что цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели определяют отдельные конкретные направления деятельности организации и является необходимым условием ее успеха.

Введение

дерево цель программирование matlab

Дерево целей в организации играет очень важную роль, поскольку она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Когда иерархия целей построена правильно, каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом. Все это обуславливает актуальность данной работы.

Цель работы - изучить иерархию целей в организации.

В работе поставлены и решены следующие задачи.

1. Изучено понятие и сущность целей. Дерево целей.

2. Проведена разработка в программе Matlab зависимость поступлений в бюджет от величины налоговой ставки.

Предмет работы - цели, дерево целей.

Объект - организация.

Работа состоит из введения, ответа на теоретический вопрос, разработка модели в программе Matlab, заключения, списка литературы.

1. Понятие и сущность целей. Дерево целей

1.1 Цели и проблемы. Смещение цели. Требование к цели

«Цель» -- одна из самых сложных и вместе с тем древнейших категорий. Она в той или иной форме присутствует в сознании человека, осуществляющего любой вид деятельности, и переносится им на многие естественные (природные) и искусственные системы. Говорят о цели, или целевом назначении, окружающих предметов (стул сделан для того, чтобы сидеть, нож -- чтобы им резать), технических систем (радиоприемник создан для того, чтобы принимать радиопередачи, промышленный робот -- чтобы заменить человека при выполнении технологических операций), экономических систем (завод построен для того, чтобы производить определенную продукцию) и т. д.

Цель управления -- желаемое, возможное и необходимое состояние производства как управляемой социально-экономической системы, которое должно быть достигнуто.

Цели тесно связаны с проблемами: с одной стороны, поставленная цель порождает проблему ее достижения, а с другой для решения проблемы ставится цель как путь ее решения. При этом проблемы могут иметь объективный или субъективный характер, а цели могут носить характер желания или направления деятельности.

Примем за аксиому, что высшая цель сохранение функционирования и развития объекта.

Это порождает потребность в обменных явлениях: в материальных, энергетических и информационных потоках подводимых ресурсов и отводимых потоках продуктов функционирования.

Потребность -- это объективная необходимость во взаимодействии с окружающей средой для сохранения функционирования и развития объекта.

Следует различать удовлетворенную и неудовлетворенную потребности. Неудовлетворенная потребность порождает проблемную ситуацию -- проблему, которую назовем объективной проблемой.

Объективная проблема -- это разность между необходимым и существующим.

Пример. Для управления необходима информация, для жизни человека - воздух и т. п. Если всего этого хватает, то нет никаких проблем; они начинаются, если потребность не удовлетворена.

Решение объективной проблемы формируется в виде желания. Желание -- это субъективно осознанная потребность, соотнесенная с конкретным результатом ее удовлетворения.

Субъективность желания состоит в том, что, с одной стороны, мы можем желать только то, о чем знаем и понимаем (или нам кажется, что понимаем): с другой стороны, чтобы появилось желание, надо осознать, что потребность имеется.

Примеры. Для управления имеется объективная потребность в информации, и когда ее не хватает (или кажется, что не хватает), возникает желание внедрить информационную систему. Если руководитель не понимает, что такое информационная система, он может пожелать принять на работу дополнительных сотрудников, которые бы собирали, передавали и обрабатывали информацию.

Мы желаем приобрести мобильный телефон, и принимаем это за потребность.

Но это не объективная потребность, а только желание. Потребность у нас может быть, например, в оперативной связи, и удовлетворить ее можно и другими средствами.

Желание носит целевой характер, но эта цель -- только цель-желание -- без критического осмысления ее достижимости.

Цель-желание - субъективный образ состояния объекта (или конкретное средство), которое удовлетворило бы осознанную потребность.

Субъективная проблема - разность между желаемым и действительным, ликвидация которой не является очевидной.

Примеры. Пусть появилось желание установить в организации информационную систему. При этом могут появиться проблемы: недостаточность финансовых средств, отсутствие требуемых помещений, отсутствие соответствующих квалифицированных кадров для ее внедрения и эксплуатации и, наконец, проблема выбора - на рынке имеется несколько систем, а нужна одна - какую выбрать?

Мы желаем приобрести мобильный телефон, и тут появляются проблемы: нет денег на его приобретение, нет телефонов с желаемыми функциями и т. п.

Из субъективной проблемной ситуации вытекает цель-намерение. Цель-намеренье - субъективный образ несуществующего, но желаемого состояния объекта, которое решило бы возникшую проблему и на достижение которого будет направлена деятельность.

Таким образом, цель находится в непосредственной зависимости от потребности и желания - является их прямым следствием.

А что является источником потребности? Потребность определяется объектом. Если есть серьезная проблема удовлетворения потребности, то надо менять объект: на другой объект или изменять существующий (последнее в экономике называется реорганизацией).

Пример. Если есть проблема с бензином для автомобиля, то ставим на него газовую установку или заменяем его электромобилем.

При исследовании объектов необходимо разделять потребности и желания. Потребности можно считать константой, если объект не предполагается изменять. Желания же могут корректироваться. Это может происходить при изменении потребностей, а также при получении субъектом целеполагания новой информации об объекте исследования. В связи с этим задача системного аналитика - помочь субъекту целеполагания, предоставив ему дополнительную информацию.

Множество субъектов, имеющих отношение к конкретному предприятию, позволяет рассматривать множество целей предприятия, исходя из интересов этих субъектов. Такой подход получил название поведенческого, он рассматривает и описывает предприятие как сложную многоуровневую систему, имеющую соответствующую иерархию целей. Согласованность и соподчиненность целей напрямую влияет на устойчивость работы предприятия и достижения его главной цели.

Обычно в организации в зависимости от специфики отрасли, состояния внешней среды, содержания миссии, количества реализованных видов бизнесов, ставят и реализуют относительно большое количество целей, и к зависят от периода времени, необходимого для их достижения, содержания, измеримости, иерархии и др. Одна из возможных классификаций целей организации приведена на схеме 1.

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические, тактические, оперативные
	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические
Функциональная структура	Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные
	Внутренние, внешние
Приоритетность	Особенно приоритетные, приоритетные, другие
Измеримость	Количественные, качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся), разовые
Иерархия	Организации, подразделения
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жизненного цикла объекта

Схема 1. Классификация целей организации

Финансовой деятельности;

Исходя из понимания цели как конечного результата, отдельную фирму в разрезе ее стратегических устремлений интересуют в первую очередь два приоритетных ключевых результаты, касающиеся:

Финансовой деятельности;

Показателей стратегической деятельности.

В деятельности коммерческих организаций могут возникать ситуации "когда необходимо сделать выбор: либо идти по пути повышения краткосрочных финансовых показателей, или направить свои усилия на укрепление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе. Практика многих фирм показывает, что фирмы, которые постоянно выпускают возможности закрепления своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискуют подорвать собственную конкурентоспособность.

Подобные действия фирмы особенно опасны, если основные конкуренты берут на вооружение стратегию роста и заботятся о своем лидерстве в отрасли в долгосрочной перспективе.

Перечень основных видов стратегических целей отражены на схеме 2.

Финансовые цели отражены на схеме 3.

Финансовые цели предусматривают увеличение таких показателей: объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы. Они направлены на обеспечение более высоких темпов роста, увеличение доли рынка, улучшение качества продукции, уменьшение затрат и др.

В тех организациях, руководствуются принципами стратегического управления, цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого уровня и звена управления, функционального или обеспечивающего отдела каждой товарной группы, каждого специалиста.

Схема 2. Стратегические цели организации

Только при таком подходе к формированию целей процесс их постановки становится завершенным, и вся организация будет развиваться в намеченному направлению. Таким образом, в организации складывается иерархия целей. Процесс постановки целей обычно происходит сверху вниз.

При этом цели более низкого уровня являются определенными средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархичность целей подчеркивает взаимосвязь отдельных структурных единиц и направляет их усилия на достижение основных целей организации.

Схема 3. Финансовые цели организации

Смещение целей - процесс, в котором средства, выработанные для достижения целей, сами превращаются в цели.

Понятие впервые введено Мертоном (1949) для объяснения того, каким образом негибкость формальных правил может приводить индивидуумов к использованию тактики выживания, смещая официальные цели организации.

Пример Мертона показал тенденцию правительственных должностных лиц действовать способами, которые скорее защищают их собственные интересы, чем обслуживают общественные.

Подобное классическое изучение случая целевого смещения было выявлено и в исследовании, проведенном Селзником администрации водоснабжения в штате Теннесси (1966), где демократические идеалы власти свергли должностных лиц, преследующих собственные ведомственные интересы.

Хотя Михельс (1911) не применял данный термин, его железный закон олигархии -- ранний пример целевого смещения, вызванного конфликтом между демократическими принципами и бюрократией.

Понятие "целевое смещение" относится к терминологии функционализма и подразумевает существование как "организационных целей", так и "дисфункциональных" действий.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.

Организационные цели должны соответствовать некоторым основным требованиям (таблица 1).

Таблица 1. Требования к целям

Требования	Характеристика требований
Достижимость	Цели не должны быть слишком легкими для достижения, но они и не должны быть нереалистичными. В целях должно содержаться определенный вызов для сотрудников, но обязательно, учитывающий возможности исполнителей. Если цель не реальное, то это может привести к потере ориентиров как исполнителями, так и отдельным подразделением, а может, и организацией в целом
Измеримость	Цель должна быть количественно измеряемая. В противном случае могут возникнуть трудности на этапе оценки результатов деятельности, что в конечном итоге может привести к конфликтным ситуациям
Конкретность
Гибкость	Цели следует устанавливать таким образом, чтобы оставалась возможность их корректировки из-за изменений во внешней среде организации
Совместимость	Цели должны быть совместимыми по иерархии, то есть долгосрочные цели соответствуют миссии, середиьострокови цели - долгосрочным, а краткосрочные цели - среди-среднесрочной. Кроме того, не должно быть противоречий, например, между такими целями: цели прибыльности и благотворительности; цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки; цели по доходности в краткосрочном периоде времени и по повышению конкурентоспособности в долгосрочном периоде и др..
Требования	Характеристика требований
Ориентация целей во времени	Устанавливая цели, организация должна точно определить не только то, чего она хочет достичь, но и сроки достижения результатов
Приемлемость	Цели должны быть приемлемыми в первую очередь для работников организации, то есть для тех, кому придется их достигать, и для всех связанных групп, т.е. основных субъектов влияния, определяющих деятельность и развитие организации

Таким образом, можно сделать вывод, что важным условием успешной и устойчивой деятельности предприятия является наличие у него целой системы целей.

1.2 Понятие и сущность дерева целей

Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию целей, характеризующую их соподчиненность и внутренние взаимосвязи. Процесс конкретизации целей от высших уровней к низшим напоминает процесс разрастания дерева (только растет оно сверху вниз). Структура целей изображается в виде ветвящегося рисунка, называемого «деревом целей».

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, получаемой путём расчленения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые в конкретных приложениях называют подцелями нижележащих уровней, направлениями, проблемами, а начиная с некоторого уровня - функциями. . В настоящее время метод дерева целей является центральным, главным методом системного анализа

Дерево целей представляет собой связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги - как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения конкретных практических задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно универсален. Дерево целей является главным инструментом увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения конкретных практических задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно универсален. Дерево целей является главным инструментом увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются, конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели

Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

Для достижения данной цели при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирован иерархических структур целей.

При построении «дерева целей» исходят из следующих положений:

· все «дерево целей» есть не что иное, как единая, но детализированная цель рассматриваемой системы;

· цель каждого уровня иерархии определяется целями вышестоящего уровня;

· по мере перехода от целей к подцелям они приобретают все более конкретный и детальный характер; требуемые для реализации целей ресурсы можно рассматривать лишь на нижних звеньях, «дерева целей»;

· подцели являются средствами к достижению непосредственно связанной с ними вышестоящей цели и в то же время сами выступают как цели по отношению к следующей, более низкой ступени иерархии;

· цель высшего уровня иерархии достигается лишь в результате реализации подцелей, на которые она распадается в «дереве целей».

Принципиальная схема «дерева целей» выглядит следующим образом.

О-й уровень.

1-й уровень.

Основные требования при построении дерева целей сводятся к следующему:

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Схема 4. Дерево целей

При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные строки.

При построении «дерева целей» необходимо обеспечить:

1. конкретность формулировок;

2. сопоставимость целей каждого уровня по масштабу и значению;

3. измеримость целей;

4. конъюнктурность (объединение понятий подцелей полностью определяет понятие соответствующей цели).

5. в правильной ли последовательности размещены цели производства, совершенствование, развитие системы;

6. все ли аспекты учтены при формировании целей данного уровня;

7. правильно ли сгруппированы цели по характеру деятельности;

8. правильно ли учтена логическая схема данного производственного, управленческого или иного процесса;

9. правильно ли учтена конструкция у данного вида машин, изделий;

10. правильно ли учтены организационная структура предприятия, органов управления и других предприятий, не упущены ли какие-либо функции, фактически осуществляющими ими;

11. правильно ли осуществлены переходы от высших к низшим экономическим или техническим системам, переходы от производственных процессов к подпроцессам и операциям и так далее;

12. правильно ли сформулирована цель, является ли она полной.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Возможны различные принципы детализации «дерева целей»: предметный принцип (цели разбиваются на подцели той же природы, только более дробные),

· функциональный принцип (выявляются отдельные функции, совокупность которых определяет содержание детализируемой цели), принцип детализации по этапам производственного цикла (производство, распределение, обмен и проч.) потребление), принцип детализации по этапам принятия решения,

· принцип адресности,

· принцип детализации по составным элементам процесса производства (подцели конкретизируются по месту исполнения

При использовании метода «дерева целей» в качестве средства принятия решений часто применяют термин «дерево решений». При применении метода для выявления и уточнения функций системы управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов - «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф».

2. Разработка в программе Matlab зависимость поступлений в бюджет от величины налоговой ставки

1. Уточнение и ограничение проблемы.

Несмотря на массу налогов и терминов источником развития бизнеса, и источником налогового наполнения бюджета в конечной инстанции является прибыль, т.е. превышение доходов над расходами.

2. Выделение проблемной системы (объекты и функции)

Законодатель. Объявляет ставку налога.

Бюджет. Получает налоговые отчисления от прибыли предприятий.

Предприятия. По налоговой ставке на прибыль отчисляют средства в бюджет.

3. Построение словарной модели (описательная, дескриптивная, вербальная модель).

Государство объявляет ставку налога на прибыль и получает от фирм средства в бюджет. Фирмы обладают собственным капиталом, производят прибыль, отчисляют по налоговой ставке средства в бюджет. Постналоговая прибыль как нераспределенная прибыль полностью включается в собственный капитал фирмы. Дивиденды не выплачиваются, никаких других отчислений от прибыли не производится. Вся прибыль распределяется только на два потока: в бюджет, а остаток в собственный капитал.

4. Математическая модель.

Сумма налоговых поступлений от предприятий за моделируемый период накапливается на бюджетных счетах и представляется интегралом:

где BD(t) - сумма, поступивших в бюджет средств от начала моделирования к моменту t, руб.;

PRF(t) - доналоговая прибыль (profit), получаемая предприятием в момент t, руб/год.;

TXRT - ставка налога на прибыль (tax rate);

t - текущее время, год.

tb - начальный (begin) момент моделирования;

tf - последний (final) момент моделирования.

Капитализируемый предприятием за время моделирования остаток прибыли

Прибыль в момент t

где RN - рентабельность капитала предприятия. Задается как параметр предприятия, исходное данное.

5. Компьютерная модель в программе Simulink.

Компьютерная Simulink-модель представляется в виде блок-схемы, содержащей типовые функциональные блоки систем управления и управляемых объектов. В блоки включены компьютерные программы, вычисляющие математические функции. Значки на блоках представляют формулы аналитических выражений передаточных функций как отношение выходной информации к входной.

Первое действие - запустить Matlab. При этом возникает стартовое диалоговое окно, в котором расположены три встроенных окна: Command Window (командное) - справа, Launch Pad (Средства запуска) - в левом верхнем углу, Command Hustory (История команд) - в левом нижнем углу. Каждое подокно можно освободить из дока.

Для создания модели нужно выполнить действие File => New => Model. Это приводит к запуску программы Simulink, которая создает пустое окно модели.

Далее нужно вызвать браузер библиотеки компонент, используя команды меню View - Library Brouser или кнопку в панели инструментов Library Brouser. Окно браузера содержит две панели: слева иерархическое дерево библиотеки, справа - содержимое выбранной в левой панели папки с блоками. В папке могут быть подбиблиотеки и блоки. Каждый блок и подбиблиотека имеют визуальный семантический образ и надпись.

Разместим окна браузера и модели таким образом, чтобы они не перекрывали друг друга. Теперь можно формировать модель визуальным методом (приложение 1 рис. 1).

Скопируем мышью из браузера в окно модели нужные блоки и удобно разместите их. При переносе блока в модель там создается экземпляр блока с именем, совпадающим с надписью под блоком (при необходимости, когда однотипных блоков в модели несколько, в имя блока добавляется номер).

Соединим блоки коннекторами. Для этого нужно протаскивать мышь от одной соединяемой точки к другой. При отпускании кнопки мыши в модели отображается коннектор со стрелкой.

Установим для каждого блока свойства. Для этого нужно на блоке сделать двойной щелчок мышью, что приведет к появлению окна со свойствами блока. Установите нужные свойства в полях окна.

Окно модели представлено на схеме 5.

Схема 5. Модель для определения оптимальной ставки налогообложения прибыли предприятия

Создадим на экране дисплея пустое окно модели и вызовем браузер библиотеки блоков.

На первом шаге построения модели следует разместим в окне все блоки модели.

На схеме левый блок с именем «Business» («Бизнес») представляет накопитель собственного капитала предприятия. Для его создания следует выполнить следующие действия. Выбрать в браузере папку Simulink. В ней открыть папку Discrete, используя кнопку подбиблиотеки Discrete (Дискретные). Из подбиблиотеки Discrete левой кнопкой мыши перетащить в окно модели блок Discrete Time Integrator (Интегратор дискретного времени) и там отпустить в удобном месте. Укажите новое название блока - Business.

Для блока «Business» в окне его свойств следует установить InitialCondition (Начальное условие) равное 1.

На вход блока «Business» («Бизнес») поступает поток капиталовложений CapF. Это постналоговая, нераспределенная прибыль. Она аккумулируется, бизнесом и увеличивает его собственный капитал. Выход блока - это величина капитала бизнеса CapS.

Справа от блока «Business» расположен блок умножения (с крестиком), он создает поток прибыли PrfF как произведение капитала предприятия на рентабельность Rntb. Блок умножения «Product» расположен в библиотеке «Math Operation».

Блок Rntb «Рентабельность» задается библиотечным блоком «Constant» («Константа») с именем Rntb. Блок «Constant» («Константа») расположен в библиотеке «Source» («Источники»). Для этого блока следует задать имя Rntb. Также необходимо указать имя переменной Rntb рабочей области, в которой задаются значения константы этого блока - в контекстном меню в окне команды ConstantParameters в текстовом поле ConstantValue (значение константы) следует ввести имя переменной Rntb. Для удобства построения в дальнейшем соединительных линий следует повернуть блок Rntb так, чтобы его выход располагался на верхней границе (контекстное меню - Format - RotateBlock).

Под блоком Rntb также следует задать как комментарий (двойной щелчок левой кнопкой мыши в соответствующей точке окна) информацию о векторе плана экспериментов по фактору рентабельности . В матричной среде Matlab это означает, что мы начнем имитационные эксперименты для рентабельности равной 20% с шагом в 20% и последним экспериментом для 80%. Для автоматизации экспериментов константу рентабельности мы можем заменить на переменную и управлять ее значениями из программного файла Matlab.

Ниже блока рентабельности расположен блок Scope1 - это графопостроитель для отображения переменной капитала предприятия CapS. Выбрать в браузере папку Simulink. В ней открыть папку регистраторов Sinks (Регистраторы). Из библиотеки Sinks левой кнопкой мыши перетащить в окно модели блок Scope и там отпустить в удобном месте. Затем следует указать имя блока Scope1.

Двойным щелчком по блоку Scope в модели необходимо вызвать его демонстрационное окно. Разместить это окно на экране в удобном месте, перемещая его за заголовок левой кнопкой мыши.

Следующий блок умножения (с крестиком) создает поток отчислений от прибыли в госбюджет TxF как произведение потока прибыли на налоговую ставку TaxRate.

Ставка налога задается библиотечным блоком «Constant» («Константа») с именем TaxRate (см. блок Rntb). Новому блоку «Константа» следует присвоить имя TaxRate, указать имя связанной и ним переменной в рабочей среде - TaxRate (поле ConstantValue). Рекомендуется повернуть этот блок.

Под блоком TaxRate как комментарий задан вектор плана экспериментов по фактору налоговая ставка . Это означает, что мы начнем имитационные эксперименты для ставки равной 0% с шагом в 10% и последним экспериментом для 100%. Для автоматизации экспериментов константу налоговой ставки мы можем заменить на переменную и управлять ее значениями из программного файла Matlab.

Блок «Budget» («Госбюджет») представлен Интегратором дискретного времени (см. блок «Business»). Он аккумулирует налоговые поступления TxF за период моделирования в виде переменной BdjS.

Справа от блока «Budget» блок Scope строит график накопления средств от налога в бюджете (см. блок Scope1). Обязательно необходимо открыть отдельное окно построения графиков для блока Scope (двойным щелчком) и в нем настроить `Scope"Parameters (Параметры окна Scope - графопостроитель). Для этого в окне Scope следует нажать вторую кнопку на панели инструментов и на закладке DataHistory окна `Scope"Parameters установить флажок «Save data to work space» («Сохранить данные в рабочую область») и задать имя переменной ScopeData и ее формат Array. (приложение 1, рисунок 2).

Блок Display отображает числовые значения переменной BdjS. Блок «Display» расположен в библиотеке «Sinks» (Регистраторы).

Круглый блок сумматора вверху модели вычисляет прибыль в распоряжении предприятия как разницу между доналоговой прибылью и частью прибыли отчисляемой по налоговой ставке в бюджет. Блок сумматора расположен в библиотеке «MathOperations». Рекомендуется повернуть блок. Затем двойным щелчком по блоку вызвать окно его свойств и в поле «List of signs» («Список знаков») указать список «|-+».

Далее следует построить все соединительные линии между блоками. Левой (или правой) кнопкой мыши соединить блоки. При нажатой левой кнопке курсор имеет форму крестика, который надо позиционировать по помеченным входам и выходам блоков. Начать надо с помеченного выхода одного блока и отпустить кнопку на помеченном входе другого. Входы регистратора соединять с узлами модели в которых действуют сигналы, указанные выше и в том же порядке.

Для ветвления соединительных линий следует использовать правую кнопку мыши.

Обязательная настройка - указать параметры конфигурации модели с помощью команды Simulation-ConfigurationParameters. Так как модель дискретная, то в поле «Solver» необходимо выбрать «Discrete (no continuous states)».

Результат - модель системы и пустое окно регистратора (приложение 2 рисунок 3).

Рассмотрим запуск процесса выполнения модели.

Включить симулирование (моделирование) можно командой Simulation => Start (или кнопкой на панели инструментов модели). В окне Scope отображаются графики сигналов.

В качестве исходных данных задаются числовые значения налоговой ставки, рентабельности, начального капитала фирм.

В соответствующих блоках заполняются поля: InitialCondition (Начальное условие) для блока Интегратор и ConstantValue (значение константы) для блоков констант Rntb и TaxRate.

Средства управления экспериментом - это диалоговые окна констант- факторов: ставки налога и рентабельности. Двойным щелчком мыши открываются окна и меняются значения факторов. Устанавливаются для предприятий различные ставки налогов и рентабельности, изменяется начальный капитал предприятий.

Средства отображения информации о показателях экспериметов - это графопостроители Scope и индикаторы чисел Display.

На первых этапах работы полная автоматизация планирования экспериментов и обработки результатов нецелесообразна, поскольку студент получает готовые результаты, не проявив активности, творчества, поиска. После ручного управления экспериментом, когда улучшилось понимание и знание предмета исследования, можно приступить к автоматизации планирования и управления экспериментом.

В ходе лабораторной работы предполагается использование двух вариантов управления экспериментом:

1. Изменение параметров модели вручную (внесение вручную изменений в соответствующие блоки: InitialCondition (Начальное условие) для блока «Business» (Бизнес-Интегратор) и ConstantValue (значение константы) для блоков констант Rntb и TaxRate (или задавать значения переменных Rntb и TaxRate в рабочей среде MatLab).

2. Автоматическое планирование и управление экспериментом. Для этого составляется программа на языке Matlab в файле с расширением.m.

Рассмотрим вариант программы «taxrate02.m» управления экспериментом для определения оптимальной ставки налогообложения прибыли предприятия.

Пусть построенная ранее модель сохранена в рабочей папке Work среды MatLab в файле «taxrate2.mdl».

Предварительно обязательно необходимо указать параметры конфигурации модели с помощью команды Simalation-ConfigurationParameters. Так как модель дискретная, то в поле «Solver» необходимо выбрать «Discrete (no continuous states)» (описание см. выше).

Также обязательно необходимо открыть отдельное окно построения графиков для блока Scope (двойным щелчком) и в нем настроить `Scope"Parameters (Параметры окна Scope - графопостроитель). Для этого в окне Scope следует нажать вторую кнопку на панели инструментов и на закладке DataHistory окна `Scope"Parameters установить флажок «Save data to work space» («Сохранить данные в рабочую область») и задать имя переменной ScopeData и ее формат Array (описание см. выше).

Текст m-файла «taxrate02.m» имеет следующий вид:

% определение оптимальной ставки налогообложения прибыли предприятия.

TaxRate= %План-вектор эксперимента по ставке налога

%Разрешить дополнение графика кривыми

for Rntb = 0.2:0.2:1 %Цикл и план-вектор по рентабельности

sim("TaxRate2") %Run model

plot(TaxRate, ScopeData(end,2:end))

%Чертить график поступлений в бюджет

text(TaxRate(7), ScopeData(end,8),["\leftarrow" "Rntb=" num2str(Rntb)]);

grid on%Чертить сетку

hold off %Запретить дополнение графика

%======= end TaxRate program ===============

В цикле for цикл выполняется эксперимент при различных величинах рентабельности бизнес: командой sim запускается модель и начинается моделирование, имитация налогового взаимодействия государства и предприятия.

После окончания имитации команда plot чертит один график, используя данные рабочего (work space) пространства Matlab, записанные туда графопостроителем Scope.

Оператор hold on разрешает дополнять рисунок графиками кривых, рассчитанными для следующих значений циклов рентабельности.

Серия экспериментальных графиков накопления средств в бюджете за время моделирования представлена в приложении 3 (рисунок 4 и 5).

По мере увеличения ставки поступления в бюджет увеличиваются, а затем уменьшаются. Имеется ярко выраженный максимум, т.е. оптимальная для бюджета ставка налога. Имитация подтверждает и уточняет логическую словарную модель здравого смысла: отнимешь в налоги много сегодня, значит лишишь бизнес развития и завтра получишь в бюджет меньше или вообще ничего не получишь.

6. Двухфакторный имитационный эксперимент

Исследуем зависимость бюджетно-оптимальной ставки от эффективности работы фирмы. В качестве показателя эффективности выберем рентабельность, т.е. отношение доналоговой прибыли к капиталу. Начальный капитал зависит от варианта.

В командном окне Matlab откроем вышеописанный файл TaxRate02.m. Файл откроется в окне редактора. Этот файл будет управлять двухфакторным экспериментом. Запустим программу командой меню Tools - Run. В результате моделирования Matlab построит графики зависимости поступлений в бюджет от налоговой ставки и рентабельности предприятий.

Вид экрана экспериментальной модели представлен на рисунке 6 приложения 4.

Слева расположено окно редактора программ с частичной видимостью м-файла программы управления двухфакторным экспериментом. Справа вверху Simulink модель. Справа внизу окно Scope с графиками накопления средств в бюджете для различных значений (вектора) налоговых ставок. В центре окно графиков двухфакторного имитационного эксперимента для различных ставок налога и рентабельности, нарисованного командой plot программы Matlab.

На следующем рисунке приведена экспериментальная зависимость поступлений в бюджет от налоговой ставки для предприятий различной рентабельности.

4. Анализ результатов.

Чем выше рентабельность предприятия, тем ярче выражена оптимальная ставка налогообложения. С ростом рентабельности оптимальная ставка уменьшается (сдвигается влево), стремясь к фиксированной величине, на наших графиках, примерно, к 23% (приложение 4 рисунок 7).

Анализ результатов имитации будет неожиданным для «специалистов», «взволнованных» сверхдоходами корпораций и прогрессивным налогообложением. Чем выше рентабельность бизнеса, тем выгоднее государству уменьшить ставку налога. Предприятия с низкой рентабельностью целесообразно облагать более высокими налогами.

Заключение

Цель предприятия определяет ориентиры его деятельности и обусловливает планы предприятия и его желаемые результаты. Стремление достижения только одной цели может негативно сказаться на деятельности предприятия в результате плотного взаимосвязи факторов его внешней и внутренней среды и участия многих агентов в деятельности предприятия.

Существует довольно много классификационных групп, которые определяют иерархию целей управления.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

В работе осуществлена разработка в программе Matlab зависимость поступлений в бюджет от величины налоговой ставки.

По результатам анализа можно сделать выводы, что чем выше рентабельность предприятия, тем ярче выражена оптимальная ставка налогообложения. С ростом рентабельности оптимальная ставка уменьшается (сдвигается влево), стремясь к фиксированной величине, на графиках, примерно, к 23%.

Список литературы

1. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2012.

2. Волкова В.Н. Основы теории систем и системный анализ. М.: Издательство Юраст, 2012.

3. Денисов А.А. Теория больших систем управления. Учебное пособие. Л.: Энергоиздат, 2012.

4. Кетков Ю., Кетков А., Шульц М. MATLAB 7, программирование, численные методы, Санкт-Петербург, БХВ-Петербург, 2009.

5. Ковальков Д.А., Шиманов С.Н., Харитонов В.И., Меша К.И. Имитационное моделирование систем в среде MATLAB, Серпухов, 2009.

6. Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ. Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009.

7. Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник. Под редакцией В.Н. Волковой, М.: Высшая школа, 2011.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1

Рисунок 2

Приложение 2

Рисунок 3

Приложение 3

Рисунок 4. Поступление средств в бюджет

Рисунок 5. Рост капитала фирмы

Приложение 4

Рисунок 6.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 25.03.2012

Характеристика сущности и значения целей в менеджменте. Изучение методов формирования, свойств и требований к системе целей предприятия. Особенности построения дерева целей. Анализ системы целей и ее экономическая эффективность в магазине "Композиция".

курсовая работа , добавлен 14.04.2010

Анализ дерева целей и дерева систем организации, схема их взаимодействия. Построение и разметка дерева целей и дерева систем, обозначение и нумерация всех целей, подцелей, систем и подсистем. Методики составления функционально-системной матрицы.

практическая работа , добавлен 20.12.2014

Понятие о целях организации и их роль в управлении. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений. Понятие дерева целей организации. Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей.

курсовая работа , добавлен 10.04.2007

курсовая работа , добавлен 15.03.2012

Понятие о целях организации и их роль в управлении. Глобальная цель организации и цель функционирования подразделений. Понятие дерева целей организации. Действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей.

курсовая работа , добавлен 09.12.2011

Цели организации и их классификация. Свойства целей и требования к ним. Процесс установления, выработки и декомпозиции целей. Этапы управления достижением целей. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр).

дипломная работа , добавлен 30.10.2010

Роль управления в организации. Цели как фундамент для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля. Построение дерева целей производства для повышения качества товаров, снижения затрат, увеличения ассортимента товаров и обновления фондов.

курсовая работа , добавлен 12.04.2014

Теория целевого подхода в управлении, его преимущества и недостатки. Понятие "Дерева целей"; этапы реализации модели на примере организации управления на предприятии ЗАО ТД "Оттава": характеристика и сфера деятельности, анализ внешней и внутренней среды.

курсовая работа , добавлен 18.01.2014

Цель как характеристика менеджмента, критерии классификации целей. "Дерево целей" как структурированная, иерархическая совокупность целей экономической системы. Подразделение целей, метод экспертных оценок. Содержание целевых комплексных программ.

Аннотация

Введение

дерево цель программирование matlab

Цель работы - изучить иерархию целей в организации.

В работе поставлены и решены следующие задачи.

Изучено понятие и сущность целей. Дерево целей.

Проведена разработка в программе Matlab зависимость поступлений в бюджет от величины налоговой ставки.

Предмет работы - цели, дерево целей.

Объект - организация.

1. Понятие и сущность целей. Дерево целей

1.1 Цели и проблемы. Смещение цели. Требование к цели

«Цель» - одна из самых сложных и вместе с тем древнейших категорий. Она в той или иной форме присутствует в сознании человека, осуществляющего любой вид деятельности, и переносится им на многие естественные (природные) и искусственные системы. Говорят о цели, или целевом назначении, окружающих предметов (стул сделан для того, чтобы сидеть, нож - чтобы им резать), технических систем (радиоприемник создан для того, чтобы принимать радиопередачи, промышленный робот - чтобы заменить человека при выполнении технологических операций), экономических систем (завод построен для того, чтобы производить определенную продукцию) и т. д.

Цель управления - желаемое, возможное и необходимое состояние производства как управляемой социально-экономической системы, которое должно быть достигнуто.

Примем за аксиому, что высшая цель сохранение функционирования и развития объекта.

Потребность - это объективная необходимость во взаимодействии с окружающей средой для сохранения функционирования и развития объекта.

Следует различать удовлетворенную и неудовлетворенную потребности. Неудовлетворенная потребность порождает проблемную ситуацию - проблему, которую назовем объективной проблемой.

Объективная проблема - это разность между необходимым и существующим.

Решение объективной проблемы формируется в виде желания. Желание - это субъективно осознанная потребность, соотнесенная с конкретным результатом ее удовлетворения.

Мы желаем приобрести мобильный телефон, и принимаем это за потребность.

Желание носит целевой характер, но эта цель - только цель-желание - без критического осмысления ее достижимости.

Субъективная проблема - разность между желаемым и действительным, ликвидация которой не является очевидной.

Критерии классификацииГруппы целейПериод установленияСтратегические, тактические, оперативныеСодержаниеЭкономические, организационные, научные, социальные, технические, политическиеФункциональная структураМаркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административныеСредаВнутренние, внешниеПриоритетностьОсобенно приоритетные, приоритетные, другиеИзмеримостьКоличественные, качественныеПовторяемостьПостоянные (повторяющиеся), разовыеИерархияОрганизации, подразделенияСтадии жизненного циклаПроектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жизненного цикла объектаСхема 1. Классификация целей организации

Финансовой деятельности;

Показателей стратегической деятельности.

Перечень основных видов стратегических целей отражены на схеме 2.

Финансовые цели отражены на схеме 3.

Схема 2. Стратегические цели организации

Схема 3. Финансовые цели организации

Смещение целей - процесс, в котором средства, выработанные для достижения целей, сами превращаются в цели.

Хотя Михельс (1911) не применял данный термин, его железный закон олигархии - ранний пример целевого смещения, вызванного конфликтом между демократическими принципами и бюрократией.

Организационные цели должны соответствовать некоторым основным требованиям (таблица 1).

Таблица 1. Требования к целям

ТребованияХарактеристика требованийДостижимость Цели не должны быть слишком легкими для достижения, но они и не должны быть нереалистичными. В целях должно содержаться определенный вызов для сотрудников, но обязательно, учитывающий возможности исполнителей. Если цель не реальное, то это может привести к потере ориентиров как исполнителями, так и отдельным подразделением, а может, и организацией в целом Измеримость Цель должна быть количественно измеряемая. В противном случае могут возникнуть трудности на этапе оценки результатов деятельности, что в конечном итоге может привести к конфликтным ситуациям Конкретность Содержание цели должен отражать, что необходимо получить в результате деятельности, сроки достижения этих результатов и того, кто должен их достичь. Конкретность цели оказывается в однозначном определении направления движения организации Гибкость Цели следует устанавливать таким образом, чтобы оставалась возможность их корректировки из-за изменений во внешней среде организации Совместимость Цели должны быть совместимыми по иерархии, то есть долгосрочные цели соответствуют миссии, середиьострокови цели - долгосрочным, а краткосрочные цели - среди-среднесрочной. Кроме того, не должно быть противоречий, например, между такими целями: цели прибыльности и благотворительности; цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки; цели по доходности в краткосрочном периоде времени и по повышению конкурентоспособности в долгосрочном периоде и др.. Требования Характеристика требований Ориентация целей во времени Устанавливая цели, организация должна точно определить не только то, чего она хочет достичь, но и сроки достижения результатов Приемлемость Цели должны быть приемлемыми в первую очередь для работников организации, то есть для тех, кому придется их достигать, и для всех связанных групп, т.е. основных субъектов влияния, определяющих деятельность и развитие организации

1.2 Понятие и сущность дерева целей

При построении «дерева целей» исходят из следующих положений:

·все «дерево целей» есть не что иное, как единая, но детализированная цель рассматриваемой системы;

·цель каждого уровня иерархии определяется целями вышестоящего уровня;

·по мере перехода от целей к подцелям они приобретают все более конкретный и детальный характер; требуемые для реализации целей ресурсы можно рассматривать лишь на нижних звеньях, «дерева целей»;

·подцели являются средствами к достижению непосредственно связанной с ними вышестоящей цели и в то же время сами выступают как цели по отношению к следующей, более низкой ступени иерархии;

·цель высшего уровня иерархии достигается лишь в результате реализации подцелей, на которые она распадается в «дереве целей».

Принципиальная схема «дерева целей» выглядит следующим образом.

О-й уровень.

Й уровень.

Основные требования при построении дерева целей сводятся к следующему:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Схема 4. Дерево целей

при развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

при формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные строки.

При построении «дерева целей» необходимо обеспечить:

1.конкретность формулировок;

2.сопоставимость целей каждого уровня по масштабу и значению;

.измеримость целей;

.конъюнктурность (объединение понятий подцелей полностью определяет понятие соответствующей цели).

.в правильной ли последовательности размещены цели производства, совершенствование, развитие системы;

.все ли аспекты учтены при формировании целей данного уровня;

.правильно ли сгруппированы цели по характеру деятельности;

.правильно ли учтена логическая схема данного производственного, управленческого или иного процесса;

.правильно ли учтена конструкция у данного вида машин, изделий;

.правильно ли учтены организационная структура предприятия, органов управления и других предприятий, не упущены ли какие-либо функции, фактически осуществляющими ими;

.правильно ли осуществлены переходы от высших к низшим экономическим или техническим системам, переходы от производственных процессов к подпроцессам и операциям и так далее;

.правильно ли сформулирована цель, является ли она полной.

·функциональный принцип (выявляются отдельные функции, совокупность которых определяет содержание детализируемой цели), принцип детализации по этапам производственного цикла (производство, распределение, обмен и проч.) потребление), принцип детализации по этапам принятия решения,

·принцип адресности,

·принцип детализации по составным элементам процесса производства (подцели конкретизируются по месту исполнения

2. Разработка в программе Matlab зависимость поступлений в бюджет от величины налоговой ставки

Уточнение и ограничение проблемы.

Выделение проблемной системы (объекты и функции)

Законодатель. Объявляет ставку налога.

Бюджет. Получает налоговые отчисления от прибыли предприятий.

Предприятия. По налоговой ставке на прибыль отчисляют средства в бюджет.

Построение словарной модели (описательная, дескриптивная, вербальная модель).

Математическая модель.

где BD(t) - сумма, поступивших в бюджет средств от начала моделирования к моменту t, руб.;

PRF(t) - доналоговая прибыль (profit), получаемая предприятием в момент t, руб/год.;

TXRT - ставка налога на прибыль (tax rate);

t - текущее время, год.

tb - начальный (begin) момент моделирования;

tf - последний (final) момент моделирования.

Капитализируемый предприятием за время моделирования остаток прибыли

Прибыль в момент t

где RN - рентабельность капитала предприятия. Задается как параметр предприятия, исходное данное.

Компьютерная модель в программе Simulink.

Окно модели представлено на схеме 5.

Схема 5. Модель для определения оптимальной ставки налогообложения прибыли предприятия

Создадим на экране дисплея пустое окно модели и вызовем браузер библиотеки блоков.

На первом шаге построения модели следует разместим в окне все блоки модели.

Для блока «Business» в окне его свойств следует установить InitialCondition (Начальное условие) равное 1.

Справа от блока «Budget» блок Scope строит график накопления средств от налога в бюджете (см. блок Scope1). Обязательно необходимо открыть отдельное окно построения графиков для блока Scope (двойным щелчком) и в нем настроить ScopeParameters (Параметры окна Scope - графопостроитель). Для этого в окне Scope следует нажать вторую кнопку на панели инструментов и на закладке DataHistory окна ScopeParameters установить флажок «Save data to work space» («Сохранить данные в рабочую область») и задать имя переменной ScopeData и ее формат Array. (приложение 1, рисунок 2).

Для ветвления соединительных линий следует использовать правую кнопку мыши.

Результат - модель системы и пустое окно регистратора (приложение 2 рисунок 3).

Рассмотрим запуск процесса выполнения модели.

В ходе лабораторной работы предполагается использование двух вариантов управления экспериментом:

Изменение параметров модели вручную (внесение вручную изменений в соответствующие блоки: InitialCondition (Начальное условие) для блока «Business» (Бизнес-Интегратор) и ConstantValue (значение константы) для блоков констант Rntb и TaxRate (или задавать значения переменных Rntb и TaxRate в рабочей среде MatLab).

Автоматическое планирование и управление экспериментом. Для этого составляется программа на языке Matlab в файле с расширением.m.

Пусть построенная ранее модель сохранена в рабочей папке Work среды MatLab в файле «taxrate2.mdl».

Также обязательно необходимо открыть отдельное окно построения графиков для блока Scope (двойным щелчком) и в нем настроить ScopeParameters (Параметры окна Scope - графопостроитель). Для этого в окне Scope следует нажать вторую кнопку на панели инструментов и на закладке DataHistory окна ScopeParameters установить флажок «Save data to work space» («Сохранить данные в рабочую область») и задать имя переменной ScopeData и ее формат Array (описание см. выше).

Текст m-файла «taxrate02.m» имеет следующий вид:

% определение оптимальной ставки налогообложения прибыли предприятия.

TaxRate= %План-вектор эксперимента по ставке налога

%Разрешить дополнение графика кривыми

for Rntb = 0.2:0.2:1 %Цикл и план-вектор по рентабельности

sim("TaxRate2") %Run model

plot(TaxRate, ScopeData(end,2:end))

%Чертить график поступлений в бюджет(TaxRate(7), ScopeData(end,8),["\leftarrow" "Rntb=" num2str(Rntb)]);

grid on%Чертить сетку

hold off %Запретить дополнение графика

%======= end TaxRate program ===============

Двухфакторный имитационный эксперимент

Вид экрана экспериментальной модели представлен на рисунке 6 приложения 4.

Анализ результатов.

Заключение

Существует довольно много классификационных групп, которые определяют иерархию целей управления.

Список литературы

1.Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2012.

2.Волкова В.Н. Основы теории систем и системный анализ. М.: Издательство Юраст, 2012.

Денисов А.А. Теория больших систем управления. Учебное пособие. Л.: Энергоиздат, 2012.

Кетков Ю., Кетков А., Шульц М. MATLAB 7, программирование, численные методы, Санкт-Петербург, БХВ-Петербург, 2009.

Ковальков Д.А., Шиманов С.Н., Харитонов В.И., Меша К.И. Имитационное моделирование систем в среде MATLAB, Серпухов, 2009.

Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ. Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009.

Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник. Под редакцией В.Н. Волковой, М.: Высшая школа, 2011.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1

Рисунок 2

Приложение 2

Рисунок 3

Приложение 3

Рисунок 4. Поступление средств в бюджет

Рисунок 5. Рост капитала фирмы

Приложение 4

Рисунок 6.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Тема 3. Классификация, иерархия целей предприятия

организация разработки стратегии на предприятии.

3.1. Классификация, иерархия целей предприятия

Понятие и виды целей

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить, Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом,

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные, В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла- Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей- Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три-пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию- Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными-

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность,

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации,

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие,

1. В сфере доходов:

* прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

* положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

* производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

" финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

* мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

* разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п,

2. В сфере работы с клиентами:

* работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п-

3. В сфере работы с сотрудниками:

* изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

* человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п,

4. В сфере социальной ответственности:

* оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня, Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

* цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

* цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня-

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, <<подчинены>> им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе, Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения кратко срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей-

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом-

Цели роста

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения, В этом случае организация должна развиваться б ы с т р е е отрасли- Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно,

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно т а к и м ж е темпом, как и отрасль в целом- Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка,

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке- Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления- Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения-

Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую, При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей-

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе- Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели,

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников, Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей, Нереальная цель приводит к де мотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для из корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута, Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты,

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации, Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать- Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения, Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди-

В-пятых, цели должны быть совместимым. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но иерархическая совместимость – не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе.

Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта, Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

Установление целей

Фазы установления целей

С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий, На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Процесс формирования целей организации предполагает прохождение четырех фаз:

1) выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

2) установление целей для организации в целом;

3) построение иерархии целей;

4) установление индивидуальных целей-

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации, Цели также очень сильно зависят от состояния среды- Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением,

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей- Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации- Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации- Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация-

Третья фаза, Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей- При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель - средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей-

Четвертая фаза, Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целой организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника, В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации,

Способы установления целей

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов- Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность- Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к про6леме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства- В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер-

Но возможен другой подход, Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей, При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели- При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния, На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер-

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации, При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, И это является определенным преимуществом, В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению,

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации, Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз, Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня, Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх- В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня,

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Формы принятия решений

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы- Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение- Вторую группу составляют такие формы принятия решения по целям, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности.

Можно выделить следующие формы индивидуального решения:

* коллегиальная;

* партисипативная;

* «снизу вверх»

Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения-

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение как и в случае авторитарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение, Принятие же решения осуществляет руководство,

Процедура решения по целям «снизу вверх», известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему- Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и, в конце концов, одобряется руководителем-

В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям, Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения, Однако в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация- Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов.

3.2. Организация разработки стратегии на предприятии

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

2.3.1. Сущность стратегии организации

Два понимания стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия –это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели в составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

Второе понимание стратегии следующее: стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

Увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

Начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

Проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

Осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

2.3.2. Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различнее рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

2.3.3. Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей облает Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данное фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, р. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукта 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

2.3.4. Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2.3.5. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

2.3.6. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии peaлизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, p. 211):

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качео вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукт Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

2.3.7. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2.3.8 Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

Уяснение текущей стратегии;

Проведение анализа портфеля бизнесов;

Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

1) Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует до пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

Отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы:

Цели фирмы;

Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

Отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

2) Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов – только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем Уровне организации.

Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по.отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

Привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

Конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

Возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

Ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг- построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

· – включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

· порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

· имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

· дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

· сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

· много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг-определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

3) Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в, отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень.большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегий. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

4) Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли "стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Что значит во сне бусы. Бусины по соннику. Сновидения во сне

Лучшие и быстрые рецепты лепешек на сковороде